| 微信第一时尚自媒体|

范主说：高层管理者的进阶指南

（文|孙泉泉，授权商业范发布）

我从来没有写过“管理”，虽然这是我的主线。 但最近，在和很多管理者交谈后，我发现大家对团队管理有很多困惑。

我大学的专业是经济学。 当时，一位老师告诉我们：经济学是科学，但管理是艺术。 十多年后的今天，我终于明白了这句话。

因此，我将最近分享一些关于团队管理的想法，以激励大家。 这些反思的来源是：

首先，我做管理咨询已经8年多了，观察过很多成功的和失败的企业管理者，偷偷总结了一些行得通和行不通的管理方法。

第二，我以前在咨询公司带过团队，现在创业时也带过团队。 虽然之前已经积累了很多管理方法论，但在实践中还是踩到了很多坑，吸取了一些教训。

本系列计划共三篇文章，希望对管理学读者有所启发。 另外，即使你不带团队，我相信能够从管理者的角度看问题，对你未来的发展也会有很大的促进。

今天主题的第一篇文章，我们来谈谈常见的管理误区。

鼓励加班的团队文化

这就造成了一种以工作负载为导向的浪费精力的文化。

职位越高，责任越大。 作为老板，我感到很大的压力和焦虑。 我也一样。 我经常躺在床上思考问题直到半夜。 所以自然而然的，在这种焦虑感的压力下，老板们希望员工努力工作，让他们觉得自己的工资是值得付出的，只有这样，他们才能感觉到公司的未来有希望，也能一定程度上缓解了自己的焦虑。

所以，当你看到员工加班时，自然的反应就是鼓励这些加班的员工。 同时，通过表扬他们，你可以给那些工作不积极的人一巴掌。

但事实是：无论你鼓励什么，你都会得到什么。 鼓励加班，你得到的就是工作量。

但作为老板最终最重要的是工作量吗？ 很明显不是。 我们想要的应该是结果和产出。

我有一位熟悉的读者，他在一家初创公司工作。 我几乎每天都在微信朋友圈里看到他发加班的事情。 有一次我忍不住回复：你拿了很多股吗？ 太难了。

他很快给我发了私信，说：我本来不想发的，因为我们老板喜欢，我就发给他了。 事实上，我当时正在公司学习课程，当我变得更有能力时，我就退出了。

员工其实很聪明。 他们知道如何倾听正在发生的事情以及如何取悦老板。 所以有时候，老板看到员工加班，就以为自己长期“喝迷魂汤”终于有了回报，但很有可能员工是在假装努力，“反迷魂汤”是为了老板。

《纽约客》曾刊登过一幅漫画，画中办公室的门上写着“XX公司销售经理史密斯”，墙上只挂着“Think”的牌子。 经理把脚放在办公室的桌子上，脸贴着天花板，嘴里吐着烟圈。 门外有两个路过的老人走过来互相交谈：天知道他是不是在想我们的销售问题！

因此，现代企业的特点之一就是拥有大量的脑力劳动者。 对于体力劳动者来说，他们所做工作的流程和规则都是非常既定的，几乎不需要思考。 比如流水线工人，比如客服，多花一个小时就会产生多一个小时的结果。

但对于脑力劳动来说，比如营销经理，如果投入8小时和12小时，很难说哪个产出更大。 因为你无法控制他的想法。

在这种情况下，一旦建立起鼓励加班、加班的文化，那将是非常可怕的。 因为大家都会认为这是好坏的衡量标准，然后就会继续加班，做无用功。

而有效的方法是什么？ 这是关于令人鼓舞的结果。 只有这样，员工才会想方设法实现公司想要的产出。 如果做不到，他们就会自己加班去完成。

我们团队的一位前员工，因为那天我让她填写一份数据分析表，她一晚上就完成了。 但我们之前做过类似的分析表格，网上也有很多可供参考的，所以没必要从头开始。

第二天，她红着眼睛走进公司。 我控制住自己，没有在众人面前向她表达慰问（尽管其他员工看到这件事后一定会认为我是一个不仁慈、黑心的老板），但我私下去看了她。 我们讨论了工作方法。

我之所以不表示哀悼，是因为我想让大家知道：仅仅尽力在这里是行不通的。 别人3小时能做到的事，你8小时还是不如对方。 那我应该表扬工作3小时的人，而不是熬夜8小时的人。

我们经常给年轻人建议：要有方法，不要凭自我激励而做出无效的努力。 但很多时候，作为管理者，我们每天也在不知不觉中做出很多自我激励、无效的努力。

在决定表扬还是批评员工时，我们需要考虑：你鼓励什么，你就会得到什么。

花大量时间在团队建设上

团队气氛与团队绩效无关

之前做咨询的时候，我有一个习惯，不仅在与客户现场时与高管沟通，从他们的角度了解公司的问题，而且还注意观察公司员工的状况。 非常有趣的发现之一是，对于大多数公司来说，团队氛围的好坏与最终的工作产出关系不大。 有时，它甚至成反比：

有的公司，团队氛围特别好。 员工们每天聚在一起讨论午餐吃什么、周末去哪里、晚上要不要一起去唱卡拉OK、团队这个季节的活动是采摘葡萄还是泡温泉。 还有很多针对新人的破冰活动。 ，帮助他们融入。

我见过的最夸张的情况是，一家公司的HR部门员工不仅一起上下班、一起逛街、一起吃饭，连上厕所的时候都牵着手。 但这家公司的业绩确实很一般，人员效率比行业龙头低很多。

但其他公司乍一看似乎毫无生气。 每个人都面无表情，来去匆匆，只专注于手头的事情。 当我们去采访时，他们只是回答问题，什么也没说，然后就回去工作了。 然而，他们的团队非常高效。

许多管理者喜欢进行团队建设，并认为这是促进团队合作的好方法。 看着团队像一个大家庭一样融洽、欢乐，确实让我的焦虑减轻了很多。

但事实上，一个理性、成熟的人才会懂得如何高效地沟通和合作，以实现自己的工作目标。 没有必要先让大家一起玩，通过团队建设建立起良好的关系，然后因为团队成员之间的差异，个人关系得到改善，从而更加配合自己的工作。

当我在原来的公司时，我与一位香港合作伙伴一起工作了很多。 他的工作风格是：打电话，开门见山，解释清楚，然后挂断。 当我们一起处理项目时，我们不会参与团队。

一开始我们都觉得不舒服，但后来发现这个方法非常有效。 有时候，有些老板为了推进团队的工作，下班后就拉着大家去酒吧。 最终，他们累了，团队也累了。

每个人都认为对方喜欢这种方式，但实际上没有人喜欢。 如果这段时间睡得更多，大家的效率就会更高。

另外，在面试过程中，我们还会遇到一些候选人，他们非常关心公司的团队氛围是否温馨、融洽。 因此，人们常常错误地认为团队氛围是吸引优秀人才的法宝。 但事实可能并非如此。

根据麦克莱兰的动机理论，我们有三种高层次的需求：权力需求、成就需求和归属需求。

如果是互联网行业，往往特点是压力大、节奏快、需要创新、需要执行力，所以做得好的人往往都是需要动力和成就的人。

这些人大多数喜欢高效、独处、深入思考。 他们对工作最大的需求就是与同样聪明的人一起工作，一起想出更酷的想法，而没有人会拖慢他们的进度。 有人一起吃饭、一起唱卡拉OK、一起玩耍，这并不是他们工作所需要的。

相反，需要友善的人在工作中往往可以选择团队和谐。 他们的存在一定程度上会让团队更有凝聚力。

但如果一个团队里充满了友善和有需要的人，你会发现团队就像一个家庭一样和谐，但到了工作中，每个人既不追求卓越，也不积极推动事情。

团队看起来很和谐，这可能只是经理的安慰剂。

认为某些团队成员是不可替代的

如果是这样，一定有什么问题。

HiPo（高潜力）是很多公司都在做的人才管理项目。 也就是说：定义公司的高潜力员工，然后重点培养和留住他们。

这是一个优化资源的好策略，因为资源总是有限的，决定将有限的资源投入到哪些员工的培训中确实需要思考。 不同的人才潜力不同，投入产出比也有很大差异。

但很多时候，管理者会走向另一个极端，那就是：高估一个人在团队中的重要性。

我自己这几年也多次陷入这样的误区：总觉得团队里有人是不可替代的。 因此，需要花费大量的精力进行维护。

这样做的结果就是我几乎所有能动用的资源，比如晋升名额、加薪，甚至自己的时间等等，都被对方占用了。 我没有资源可以提供给团队中的其他人。 很难成长，这就加剧了我对这个人的依赖，形成恶性循环。

而且，过于依赖团队中的一个人，不仅对管理者有害，对人才也有害。 因为我投入了很多资源之后，我对他的期望很高，但最终他没有达到我预期的产出，他的评价就会很低，团队中的其他人也会产生巨大的不平衡。 。 最终，这个人从团队中“最不可替代”的人，变成了“最值得离开的人”。

德鲁克认为，如果一个管理者觉得团队中某个人是不可替代的，可能是因为：1）这个人其实并没有那么优秀，但管理者对他的要求并不高； 2）管理体系本身具有潜伏性。 问题严重，这个人的存在掩盖了问题； 3）经理自身能力不足，而该员工正在支持一个难以自立的老板。

原因1）这个人本身不太好

这很容易理解。 如果一个员工解决了一个困扰团队很久的问题，你就会觉得他非常优秀，然后你就会觉得他是不可替代的。 当我们不了解该领域时尤其如此。

比如，一个原来主管行政部门，后来主管人力资源的经理，因为对人力资源工作了解不多，就会觉得团队中懂这方面的人才是不可替代的，然后团队的大部分资源都会被耗尽。 投票给这个人。 但事实上，如果看看外部市场，很容易找到类似的人才。

原因 2) 此人的存在掩盖了某种管理问题

比如我之前咨询过的一个客户，有一位销售部的高级经理，被老板认为是不可替代的。 原因是他们的销售是基于大账户模型，每个销售人员管理N个客户。 但由于业务和产品相对复杂，客户会从多个业务线和产品线购买服务。 一旦与客户相关的销售人员离开公司，继任者将很难了解过去的背景信息，从而导致服务水平下降。

但这位高级经理在公司工作了很多年，非常亲力亲为。 他了解很多客户的背景，所以当有人离开团队时，他可以很快帮助新人熟悉情况。

看来这个男人是无可替代的。 但事实上，他的存在掩盖了公司客户管理流程的问题。 如果流程可以调整，那么这个人也可以更换。

原因3）管理者自身能力有问题

我以前的一个同事从一家咨询公司转到了甲方的HR部门，他的老板作为HRD（人力资源总监）一直不被CEO喜欢，因为CEO觉得他想得不够高，总是注重细节，没有大局观。 。

我的同事加入团队后，帮助HRD制作了很多报告PPT，得到了老板的极大好评。 他觉得HRD进步很快，思路清晰。 从那时起，人权捍卫者就非常依赖他。 但事实上，他的存在掩盖了人权捍卫者自身能力的不足。

我在给很多公司做咨询项目的时候，发现了策略、流程、团队等方面的各种问题。 最后，不少CEO感叹道：唉，一切问题都是人的问题。 如果有能人，这一切都可以解决。

但这是一个非常不负责任的结论，因为如果公司的发展是靠找一个好人来实现的，那就说明管理体系本身就有问题。 想一想，如果一家创业公司需要马云做销售，马化腾做产品经理，李彦宏做CTO，才能成功，这家公司还能成功吗？

没有人是绝对不可替代的，如果有的话，那就是出了问题。

说完了三个误区，总结一下，作为管理者，最重要的是： 1）不要为了打动自己而盲目努力，当然更不要为了打动员工； 2）把有限的时间和资源花在业务本身上，而不是业务本身。 把钱花在团队建设上； 3）如果你觉得团队中的某个人是绝对不可替代的，你可能需要思考一下哪里出了问题。

ps：作为个体，自我管理也是职场管理的一部分。 范主此前曾发文《如果改变不了“折叠北京”，就得改变自己》。 》，讲了很多大佬异于常人的思维模式和人生经历，回复“改变自己”即可查看！