企业和管理是两个概念，指的是两个不同的事物。 企业是企业，管理是管理。 世界上每个人都知道这一点。 到底什么是世界不知道的呢？ 企业与管理有什么区别和联系？

请问，企业的性质、宗旨、使命、愿景等是企业的问题还是管理的问题？ 我再问，没有管理的企业是什么？

著名管理学者包正、张林贤在其最新力作《未来管理的挑战》中给出了答案。

管理是人的一种素质。 企业的管理是一个系统，或者说企业的管理职能是系统存在的。

作为企业，您必须了解管理体系的结构和功能。

一个专业人士应具备的管理素质，就是懂得在复杂的系统中如何选择正确的事情，正确地做事，并取得成果。

关于专业人士的管理素质，德鲁克在《卓有成效的管理者》中说得很清楚。

01

企业与管理的关系

企业和管理是两个概念，指的是两个不同的事物。 企业是企业，管理是管理。 世界上每个人都知道这一点。

到底什么是世界不知道的呢？ 企业与管理有什么区别和联系？ 请问，企业的性质、宗旨、使命、愿景等是企业的问题还是管理的问题？ 我再问，没有管理的企业是什么？

从古来看，企业就是企业，企业就是人，是人与人之间的关系体系。 经济学似乎也这么认为。 企业无非是人与人之间形成的关系体系。

管理的出现是为了解决人们及其关系的生产问题。 对于企业来说，如果不考虑人的生产力，就不需要考虑管理体系的建立。

如果企业在市场竞争中认识到“人类劳动”和“人与人之间的劳动协作”的价值和不可替代性，那么唯一的选择就是善待每个人，尊重每个人的根本诉求。 我们称之为意识和思维管理。

这样，领导企业的行政权力就被管理权力所取代。 一般情况下，被取代的不是人，而是人的意识和思维。

人类劳动的价值在于人，而不在于其他任何东西。 要想每个人都用脑子、用心、用力、用生命去工作、做事，就必须尊重他人、善待他人。 这种尊重人、善待人的意识和思想已经成为管理的基本特征。

用德鲁克的管理思想来表达，就是赋予每个人一种职能，使工作高效，使做工作的人获得成功等。这是管理风格与行政风格的根本区别。

工业社会本质上是一个金钱社会。 人与人之间的社会关系已经被抽象为金钱和交易关系。 人们对金钱的依赖程度超过了人们对人的依赖程度。

互联网时代的到来和微信窗口的打开，预示着一个金钱社会的结束，另一个人性社会的开始。

02

企业的方法和工具

根据《易经》，形而上的东西叫做道，形而上的东西叫做兵器。 道是无形的，所谓道是无形的。 无形的东西看不见、摸不着，常常被认为是无用的。

不过，按照老庄的话说，无用之物可以发挥大用处。 看似看不见、无用的东西，其实是有用的。 而那些看得见摸得着的东西不一定有用，至少没有多大用处。

以杯子为例。 看不见、摸不着的部分就是它的空间。 真正有用的部分是这个空间。 它的大小决定了它可以容纳多少水或物体。

可见部分只是外部容器。 器由道而生。 有初级和次级之分。 器是用来围绕道的。 器物如果不能围绕道，就失去了存在的价值，成为无用的装饰品、装饰门面的器物。 很多人讲的管理就是这样的一个摆设。 除了装饰之外没有其他用途。

企业的结构和能力是由企业的性质、企业的宗旨、企业的使命和企业的战略等企业根本规律的内涵决定的。

从某种意义上说，这种格局和能力是由公司高层和领导的愿望决定的。 所谓德载物。

如果企业的最高权力机构和领导层不能深刻认识基本法的内涵并做出真诚的承诺，那么企业的道路就会不完整、狭窄或无人化。

表达企业之道的外在工具，即根本法的制度文本，自然是一篇学者的文章，一张纸，只起到装饰门面的作用。 所谓的墙上标语、口号根本就没有企业架构和气度。

03

管理体系之道

企业的本质内涵是人与人之间形成的分工和一体化的关系体系。 管理当局确立企业的领导地位后，必须遵循企业的根本规律，对社会的生死负全部责任，包括让企业有未来、让制度高效、让员工成功， ETC。

股东利益不再是企业的最高原则，保护股东利益只是获得资本市场支持的战略选择。 资本所有权更多地是一种受益权，而不是管理合法性的基础。 管理合法性的基础和管理权限的来源是企业的根本规律。

管理当局必须建立管理体系，并依靠管理体系支撑企业价值创造的全过程。 管理体系承载的核心内容是目标、任务、责任和实践。 这些核心内容也可以看作是管理体系的途径。

从企业方式到管理方式有一个转变的过程。 在这个转型过程中，最重要的环节是将企业战略转化为公司年度目标、任务和责任，并转化为落实责任的实际行动。

在德鲁克看来，目标管理（MBO）是起点，所做的一切都必须以结果为出发点。 任务、责任和实践是企业价值创造和管理的主线。

德鲁克写了两本重要的书：《结果管理》和《管理：任务、责任和实践》。 有人把后一个副标题翻译成使命、责任、实践。 这是错误的，缺乏对实际业务的了解。

管理体系的架构必须围绕这条主线、这条业务主线、这条价值创造主线。 可以说这个主线程就是管理系统的方式。

德鲁克非常明白这一点，所以他被归为管理实践流派。 他确定的管理的核心内涵是目标、任务、责任，再加上实践，即在实践中寻找机会，发挥优势，把握资源和条件，创造性地履行职责、完成任务、实现目标。

管理制度之道，即其内涵或核心内容，是由企业之道、根本法转化而来的。 它从无形的使命战略转化为日常经营活动中有形的目标、任务、责任和实践。

谓道生一，道生二，二生三，三生万物。

04

管理系统工具

管理体系的工具作为一种外在的存在形式，必须服务于管理体系的内涵。

管理体系工具的存在是一系列制度文本所表达的内容，包括部门架构、业务流程、行为规范、各种工具和方法等。

制度文本作为管理工具，不能与管理方式背道而驰。 要帮助管理方式发挥应有的作用，帮助价值创造体系有序有效运行。 对此，我们不能本末倒置，尤其是用兵器伤道。

企业常犯的一个错误是不知道什么是管理，为什么有管理工具。 这就导致制度文本日益复杂、混乱，缺乏内部一致性，不仅无助于目标/任务/责任体系的构建和运行，反而破坏了目标/任务的完整性、统一性和完整性。 /责任制度。 效力。

正如古人所说，简单易行。

如何让它变得简单又容易呢？ 只有一种方法，那就是教育。 制度文本是教案和操作指南。 各级管理者是制度文本的载体，也是制度文本的教育者。 按照专业化、专业化的要求，将制度文本植入每一位员工的头脑中，转化为每一位员工的自觉行为。

这就是所谓的管理者管理人。 管理者的重要职责就是使制度文本“由简入繁，由繁归简”，从而培养一支专业化、职业化的员工队伍，这是企业创造财富的源泉。

企业是一群人的共同事业，根本法体现的是共同的自由意志。 个人经历远非普遍追求，只能算是商界、管理界人士的心灵鸡汤。

这些心灵鸡汤无法转化为管理体系的原则和工具，无法有效转化为企业实践。

这些讲心灵鸡汤的人，就像吹气球一样。 当它们被吹起来时，它会漂浮起来，高高的，使人仰视它们。 气球最终会爆炸并消失得无影无踪。 这让我想起一首歌，“星星还是那颗星星，月亮还是那颗月亮”。 只剩下星空了。

05

管理体系建立

建立管理体系涉及两个方面，即道和器。 首先是建立目标/任务/责任体系，然后建立承载目标/任务/责任体系的企业架构。 “企业架构”、“部门架构”也称为“组织架构”。 企业是一个以分工为基础的组织。 称之为“企业架构”、“部门架构”更为合理。

这更符合钱德勒的思想，即战略决定结构，也更符合流程型企业的设计思想，即先确定业务流程，再划分部门和流程。他们的关系。

大多数企业在经历了创业和发展的过程后，其目标/任务/责任体系并没有内部一致性。 整个价值创造过程的各个环节都不以客户和最终结果为导向，造成混乱、无序、内耗、浪费。 和失败无处不在。

最可怕的是，企业不经意间滑入了绩效导向的轨道，偏离了战略导向的轨道。 混乱、无序和失败越严重，持续改进绩效的愿望就越强烈。 认为抓住了业绩这根救命稻草，公司就能生存下来，才有发展的机会。

企业最终能否生存和发展，取决于企业管理体系的建设和管理的有效性，即选择正确的事情，把事情做对； 有赖于目标/任务/责任体系的建立和高效运行。 这是一个拨乱反正的过程，也是一个艰巨的治理过程。

至此，我们可以从理论上做一个概念性的总结：

企业从资本主导转向以人为本，企业之道在于根本法则、使命、愿景、战略；

相应地，企业的工具或外在形式就是分工整合的关系体系。

赋予企业灵魂、活力或者价值创造能力的是管理，包括管理权限和管理制度。

作者简介：包正，我国著名管理学者，曾担任华为、TCL等十几家知名企业的管理顾问。 他是包子堂的创始人。 曾任中国人民大学商学院教授、博士生导师，兼任清华大学经济学教授。 管理学院EMBA教授。

张林贤，北京包子堂文化传播有限公司合伙人，中国人民大学哲学博士。 曾担任漫步者等上市公司高管，拥有20多年实际管理经验。

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