在最佳时间、最佳角色做出最佳贡献

——陈黎芳与新员工座谈记录

（松山湖，2017年5月24日）

我很荣幸能与大家交谈。我将首先分享我的想法，然后留出时间让大家提问。

先从我自己的故事说起。我父母在三级科研单位工作，我小时候在老家常州上学，所以每年都要坐火车来回好几次。初二的时候，因为没有常州户口，只能回到父母单位的子弟学校读书。学校在陕西秦岭，父母都是兼职当老师，学校的教育质量不好，我是子弟学校第一个考上大学的。1990年我毕业的时候，大学生有毕业分配，我先回到父母单位同系统的研究所，在那里工作了两年左右。当时我有一个非常强烈的动机，就是想离开家，去一个自由的地方，不再被父母束缚。在当时的中国，我唯一知道的地方就是深圳，在那里可以自由找工作。 1992年初我来到深圳，先是在一家做通讯产品的公司做销售。1994年，在一次销售订单中，我和华为杭州办事处竞争。拿下订单后，客户问我，听说华为年薪30万，你想不想去华为工作？我说想，那为什么不去！我毫不犹豫地跑到华为去了。

我在华为工作已经22年多了，时间很短，不是我虚心，我真记不清自己经历过什么。那时候公司很小，产品也不好，我本不应该指望工作会很轻松。我总结自己最大的优点，就是做事很认真，想把每一项工作都做到极致。最近看了一篇文章，题目是《一个40岁华为人的自白》，他写到自己从IBM来到华为，压力很大，因为听说华为“压力山大，干活辛苦，缺乏人情味，没有生活，管理粗糙……”最后一句是“企业文化很土气”。看到这里，我心里想，我伟大的华为的企业文化，分明就是“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判……”这分明是古今中西文化的精髓。你是一个坐在井里看天的乡下人。然后他写道：“今年的分红是每股XX元。”钱，一个简单朴素的理由，他来了。看到这里，我开心了。我是一个同路人。整篇文章写得很生动，我笑到流泪。没想到他最后用这样的感慨来结束，说我们不要忘记自己的理想，我们不要做世故的利己主义者，我们要通过在华为工作来改变自己的人生。

你为什么要加班、努力、奋斗？我要讲的维度是你是否认同华为的核心价值观？只有相信，才能把想象变成现实。信仰带来的整合力是难以想象的。创造性工作本身就是一种乐趣和满足感，你会为自己的贡献感到自豪，成为一个自豪的华为人。在大平台上和优秀的人一起工作，你一定会进步神速。为了对得起陈老师这个名字，下面我给大家几点讲一下在华为工作如何脱颖而出。希望对大家有所启发：第一，找准方向；第二，在最好的时间、最好的角色做出最好的贡献；第三，不断学习；最后，加强锻炼。

方向就是在众多的不确定性中寻找到确定的、准确的判断。宽带低成本、网络低时延是华为对未来智能社会的假设。对于每个人来说，重要的是找准方向，尽可能地定得远，然后一步步靠近。

任总对华为未来的战斗阵型有描述，由首席官、员工、专家、新兵组成。什么是专家？公司各个领域都有专家，你要比别人优秀，或者有比别人更好的工作方法、更先进的工具。专家还会跨领域、跨地域。什么是员工？公司对员工的要求是做事要准确、及时做好。员工不需要跨领域、跨地域，踏踏实实做自己的工作就行。首席官重在战略目标、重在胜利，责任大，风险也大，可以说是华为淘汰率最高的岗位。从组长到项目经理到产品总裁等等，这些都是首席官，不仅要跨领域、跨地域，而且对意志力要求非常高。建议大家赶紧行动起来，尽快找到重心和发展方向。

第二个建议，在最佳时间最佳角色做出最佳贡献。简单来说13、14级的同事们，你们只要冲着干就行了，态度比什么都重要。15、16级要把事情做好，哪怕不能一下子做到最好，但是提升的速度一定要快。17-19级开始做开拓性、跨领域的工作，其实能不能冲上去当将军，就看这一招了。公布个人级别的时候，会选出17-19级的岗位，目的是号召更多的人在最佳时间最佳角色做出最佳贡献，公司就会给你最好的回报。如果不看资历、不看关系、不看平衡，只看责任和贡献，差距会很大。

第三个建议是要不断学习。这里给你们几点建议：第一点建议，希望大家能勤奋、反复学习公司文件和任总的讲话，看一两遍不懂，多看几遍就明白，它们是灯塔，谁先看谁就先知道方向，谁就先进步。建议大家安装心声社区APP，可以看文件、看评论，大家一起碰撞，对大家都有好处。第二点，建议把80%的学习时间用在有针对性的业务学习上。第三点，多和部门同事、其他部门的同事交流学习，请人喝杯咖啡、吃碗面，收获远远大于付出的成本。我从进华为第一天到现在都是这么做的。第四点，不要把时间浪费在八卦、心灵鸡汤上。财富、智慧、健康，也许不是人生的唯一意义，我们努力是为了自己有选择的能力。

最后的建议是，我对自己的健康负责。身心健康能给我们带来无穷的力量。这是我的缺点，我要努力。

问：公司对于从外部招聘的员工和应届毕业生的期望有什么不同？您能给我们一些指导吗？

陈黎芳：我的回答很简单，在华为，没有区分从外面招进来的，应届毕业生，博士，本科生，没有学历和经验的限制和特殊待遇，每个人来到华为都是一样对待的，就看你做得怎么样。如果你是应届毕业生，我给你唯一的建议就是，努力工作，赶快去上班。工作越多，学到的东西越多，你就有机会去做更重要的事情。如果你真的这么做了，你一定会受益匪浅。

问：为什么核心价值观中没有“创新”这个词？公司如何定义创新的作用？

陈黎芳：华为的企业文化非常丰富。任正非曾说，华为的文化就像洋葱文化，非常包容、开放。创新也是它的一个方面。华为的价值观没有边界，不是数学公式。我们提炼了四个核心价值观，但我们并不僵化地把华为的价值观理解为就这四个。

第一个是“以客户为中心”，这是华为生存和发展的根本，也是我们一切工作的方向、出发点和目标。

第二是“以奋斗者为中心”，当奋斗者创造价值时，公司会给予相应的、合理的评价和利益分配，这种分配机制反过来又会刺激奋斗者创造更大的价值，这是一个良性循环。

第三点“长期艰苦奋斗”，包含很多含义，其中最重要的就是精神上的追求和坚持。当生活好的时候，你成为行业的领头羊，很多客户需要你，你能不能不再以客户为中心？很多企业不是走过这条路吗？华为现在也正在经历这样的情况。“长期艰苦奋斗”主要就是思想上的艰苦奋斗。不管生活怎么样，特别是在生活好的时候，都要坚持艰苦奋斗的精神和作风。这里面也包括我们想要实现的愿景、使命和精神追求。很多老员工都记得，当公司只有几个人的时候，任总倚着门对大家说，将来要“拥有三分之一的世界”，这是一个理想的追求。我记得1997年在北京通信展上，我们挂了一面大国旗，上面写着“中国终于有自己的GSM了”。现在追求不一样了，我们不仅要为国争光，还要为世界做贡献。任总在演讲中提到，我们以前是跟随者，现在能不能发挥带头作用，做一些“天气预报”。

第四条“坚持自我批评”，是一种纠偏机制，个人或组织经常自我反省，为自己当蓝军，比较常见的形式是民主生活会，从高层开始，现在各个部门都在开民主生活会。

关于创新，华为从以技术为中心，到以客户为中心，再到以技术领先和客户需求双驱动，这就是创新价值与时俱进的体现。过去，我们把研发投入的10%投入预研，90%投入开发，把代码变成产品。现在，华为是业界的领先者，我们也在调整研发投入的费用分配。2017年，研究占研发投入的20%，我们希望在未来一两年能占到30%。去年公司的研发费用是120亿美元，未来每年都会增加，很快会达到200亿美元。在研发创新上，我们会有华为的院士、专家等，也会和外部的科学家、机构多路径、多层次的探索，对不确定性进行跟踪和研究。创新不是空想，而是实实在在地投入资金，不断研究，最后找到一定的路径，然后进入发展阶段，这是我对创新的理解。

问：我们来自外企，在华为会不会遇到天花板？

陈黎芳：我也是从社会上招进来的，当时公司有500多人，不能因为现在有18万人就认为有天花板。公司从来没有给每个人设限，你也不要给自己设限。任何人到一个新的组织去，都需要相互适应。

华为只看一点：责任和贡献。经验只是选你的理由，剩下的就看你的产出。我也承认，公司大部分高管在华为工作了很长时间，这是事实。公司现在要做的，就是把土壤松一点，让庄稼都能种上。新同事也要努力投入进去，不要轻易泄气。任何公司都怕超稳定，如果一个组织封闭、超稳定，必然趋向灭亡。新同事们，你们就是负熵因子，要时刻准备着冲上前去，超越前面的人。建议大家看看新胜社区上一篇关于熵的文章，讲的是任总如何把热力学第二定律的熵死概念运用到华为的企业组织上。

问：我以前在清华大学当老师，后来加入华为2012实验室。一是希望自己的研究能应用于产业，二是看到任总提出华为要进入未知领域。但是未知领域的研究失败的概率很大。公司怎么看待这个？公司的考核是结果导向的。您怎么看待这两者之间看似矛盾的关系？

陈黎芳：你说的很对，研发体系有一个主流程叫IPD（集成产品开发），我们对这个主流程的定义很明确，就是从机会点到商业实现。如果没有商业实现，研发就没有意义。把研发和生产分开，不是华为追求的。所以我觉得你说的很对。

未来公司会把更大比例投入到研究上，实现多路径、多层次的研究。多路径就是每个方法都要做，多层次就是不只有一个机构在做，是很多团队在做。对于研究工作，公司是鼓励探索、容忍失败的，如果不容忍失败，就没人愿意创新探索了；而对于确定性的工作，则强调质量和效率的提升。华为的考核不是一概而论的，不同类型的工作不一样，看你在什么部门，各个开发部门、产品线的要求也不同，他们做的是确定性的工作比较多。

你也要有积极的心态，不要让短暂的挫折压垮你。容忍失败不仅是公司对你的容忍，也包括对自己多一点体谅。世上没有绝对的公平正义。如果这次考核没考好，不管什么原因，都要鼓励自己下次考得更好。

问：陈先生，您能分享一下您的成长和发展经历吗？

陈黎芳：给自己画一条M曲线，曲线有低谷，有爬坡，有起伏，当你走到M中间最低点的时候，组织需要帮你，你自己需要更加努力才能爬起来，我就是这样做的，所以我没有失去机会。

Q：作为研发人员，你如何保持技术核心竞争力？公司有提供相关的培训和学习机会吗？这些机会平等吗？

陈黎芳：要保持竞争力，就要不断学习。不过在学习方面，我建议大家把主要的学习时间放在本职工作上，弥补自己的短板，或者延伸自己的长处。机会是均等的，在还不是管理者的时候，就把本职工作做好，连续考核拿两个A，等有机会当管理者的时候再学。不用担心没有学习资料，华为大学的在线课程浩瀚如海，还有各个部门的在线课程，要学的东西太多了，不用担心。

Q：这几年运营商的日子不好过，运营商BG和运营商处境一样，华为有没有帮助运营商制定一些有效的竞争策略？

陈黎芳：这个话题太大了，我只能简单说一下。华为在做吗？当然在做。我举个例子，这个例子我在2000研发兵上战场的时候也分享过。一次偶然的机会，我遇到了新西兰一家电信运营商的CEO，他对我说了谢谢。他解释说，我们给他们提供了WTTx（无线宽带到户）解决方案和4G LTE，让他们从市场第三名一跃成为运营商第一名，他发自内心地感谢我们。接下来他们计划通过视频、云服务等进一步提升收入和利润，希望华为能帮助他们保持竞争力和利润增长。华为一定会做到这一点！大家都去跟客户沟通，真正理解客户的需求，进而带动公司的研发，大家都去做好解决方案，提供更有竞争力、更惠及客户的产品和服务，华为的前景一定一片光明。

问：我是企业BG新员工，从海外回来后选择加入华为，现在开始接触客户，遇到客户我该怎么介绍华为呢？

陈黎芳：你需要一套主打片，在公司内部网站上可以找到。你也可以制作一套介绍华为的片子。如果让我简单描述一下华为的重点，第一肯定是华为是员工持股的民营企业，这是最基本的信息。华为是一家非常创新的公司，创新有两种，第一是技术创新，过去华为创造了很多创新的解决方案去弥合数字鸿沟，富裕的或者贫穷的国家和地区都可以用，我觉得这是非常大的贡献。另外一个是治理创新，我们有一个不一样的分享机制，华为采用自下而上的获取分享制度，把员工的奖励和业务发展紧密结合起来，各个部门的薪酬待遇和部门的业务产出挂钩，各个部门的奖金待遇和营收、利润直接或者间接挂钩。同时华为注重把机会和薪酬分配给更多创造价值的高绩效、勤奋的人。包括轮值CEO制度，这也是其他公司没有尝试过的。目前，公司仍在执行新的五至十年规划，将从治理架构到业务转型做出调整。

问：华为在快速发展过程中是否忽略了什么问题？ 如果有，你们是如何解决的？

陈黎芳：我觉得有两类事情值得关注。第一是“以客户为中心”在弱化。以前客户很容易表达需求，现在客户希望你真正理解并拿出解决方案，这是很大的挑战。为什么我们要加大研究力度、把蓝调具体化、与外部科学家合作？都是为了迎接这个挑战。新盛社区有一篇文章，题目是《从美联航事件看“巴塞罗那的热与坂田的冷”》。讲到一波客户来巴塞罗那展会，恨不得有八位、十位领导来接待。然而，客户从远方来到坂田，却找不到任何领导、专家来接待，问他们的时候，都在开会或者在开会的路上。这难道不值得警惕吗？

第二点就是不能丢掉“以奋斗者为中心”的原则，防止懒惰。如果大家都过得很好，就要思考如何保持奋斗的动力。公司有制度设计，我就不多说了，但我可以告诉你，公司在考核、分配、战略储备部署等方面都在出台防止懒惰的措施，让组织和组织里的每个人都充满活力。我说这两点我觉得比较重要。对于新员工来说，我觉得还是先把精力放在自己的工作上，有些事情慢慢就会明朗起来。

问：作为一名女性领导，你付出的肯定比男性领导多。我想问一个问题：成立战略预备队的目的是什么？怎样加入战略预备队？怎样才能快速成长？

陈黎芳：谢谢你们对我的鼓励，不过说实话，我觉得我付出的并不比男人多。在华为，越努力，收获越多，这是事实。

我先介绍一下战略预备队，它的使命就是循环赋能员工，让员工加入后知识结构转型，技能提升。战略预备队按照场景划分成很多预备队，包括传统场景、战略场景、管理场景等。通过战略预备队的运营，公司也想探索一下，有没有新的运营形式和方法，可以让团队更好地应对未来的运营？通过这个过程当中的探索和实践，形成一套新的方法，带出一个新的团队，就是战略预备队。怎么加入战略预备队？战略预备队是推荐制，各个部门推荐员工加入战略预备队，也可以自荐，但是需要有证人证明你特别优秀，部门不要把想裁掉的或者不喜欢的人放进战略预备队。战略预备队就是在培养一支新军，各种制度文件正在陆续出台，你可以暂时专注于自己的工作，一年后再关注战略预备队。

最后，真诚欢迎大家加入华为，谢谢大家！（完）