6月22日，第十二届中外管理人力资本发展论坛在济南浪潮集团、中外管理杂志社举办，穆胜博士受邀发表主旨演讲，穆胜博士带来了很多实战经验，可以说是精心准备的。今天小编就给大家送上一份福利，让大家大饱眼福！

大家好，我是一个理论和实践之间的跨界者，从本科到博士后，学过5-6个专业，经历过几类职场培训，见过太多太多的创业者，目前我的主要工作是扎根在高成长型企业，以长期顾问的身份推动其成长，而人力资源是我提供的主要服务之一，今天给大家带来一些我从实战中总结出来的“干货”。

有一个有趣的非正式调查数据我想与大家分享。

2013年之前，我在接触各类企业（民营、国营、外资）的时候，喜欢问对方的老板一个问题：你对你们的“人力资源leader”满意吗？请注意，这里的人力资源leader指的是公司里专管人力资源的，比如HRD、HRVP、CHO等等，是可以直接向老板汇报的领导。

我收到的回复中，95%以上是满意的。原因很简单，企业管理最重要的两条线就是管人、管财，如果你不是老板的人，你就不能当人力资源的主管。老板自然很满意。

2013年之后，我又问了老板们同样的问题，这时，老板们的答案突然来了个180度大转变，95%以上的人对自己的HR主管不满意，一些说话刻薄的老板甚至认为是自己的错，HR主管拖了公司前进的后腿。

这真是令人费解。2013年到底发生了什么，让老板们反目成仇的速度比翻书还快？事后，我不断回看这些公司当时所处的环境，结果发现了引发变革的一个关键因素——互联网。

2013年是互联网带来商业巨变的一年，随着互联网改变了信息结构，颠覆了底层业务，用户需求变得更加多样化、长尾化、无限极致化、快速迭代化，这客观上要求企业变得更轻、更快、更强，但传统的组织模式显然无法支撑这样的要求，HR基于这个底层逻辑做出的选拔、培养、留人举措也似乎只是停留在表面。

其实，不是HR退步了，而是老板的要求变高了；不是HR想变，而是环境逼着HR变，如果不变，就会成为时代的“炮灰”。

在这个时代，我怀疑老板和HR从来就没有互相理解过，从来就没有达成过共识，他们之间一直存在着一座虚幻的“彩虹桥”。这也是我今天演讲的主题。

老板想要什么？

老板想要什么？很简单，他们的需求从来没变过，他们只想要企业成果。HR能给什么？我们的传统武器叫“选拔、培养、留人”，过去老板只要求HR维护企业内部秩序，让科层制组织有序高效运转，HR就是干这个的专长。

可以说双方已经形成了一种默契，现在迫于环境的老板们希望HR能够推动业务，这就需要HR走出自己的舒适区，而这正是他们所不擅长的，HR对此有很多抱怨。

我曾在某公司亲眼目睹过这样的一幕：HRD在听老板讲述组织重组的前瞻性愿景时，一头雾水，或许以为自己就是老板，于是撒娇道：“老板，我的能力有限，实在打不出您想要的效果，要不调我去做销售？”当时老板一脸不高兴，HRD却为自己能战胜老板而沾沾自喜。

我理解HRD的想法，如果翻译过来，几乎就像是夫妻之间的对话：“你之前说你负责赚钱养家，我负责漂亮，你这个没良心的男人，你背叛了我。”（众笑）其实这种撒娇很幼稚，不懂老板想要什么，不是坚守职业的光荣，而是跟不上时代的耻辱。

现实是，老板和HR还没有达成新的心理默契，他们之间几乎架起了一座彩虹桥。老板着急：桥是有的，你就是过不去。HR也着急：桥在哪？那是你的想象。言外之意是，桥是看得见的，光彩夺目，你就是过不去。

客观来说，HR们的抱怨有一定的道理，但回过头来看，之所以会出现这座“彩虹桥”，还是HR们自身的原因。我们可以用一个形象的图形来说明这个现象。老板的需求就像“照明灯”，他们一直追求的是业务结果。HR就像一面“棱镜”，由于缺乏“系统工具”，不但不能有效承接老板的上述需求，还会把五彩斑斓的订单扭曲、折射，让老板不断YY——“你为什么不直接做……”

于是HR就跟在老板的屁股后面，按照老板的指令，每年都要跑几十个奇怪的项目，从传统的“人力资源规划”到新兴的“员工援助计划”，从充满创意的“企业文化建设”到充满想象力的“执行力建设”……

HR累得不行，老板给的答案永远是“还没达到我的要求”。头治头，脚治脚的工作作风，造成了这样的结果。其实，如果人力资源管理真的这么简单，我们这些人早就没饭吃了。

作为一名HR，在忙碌了一天之后，会思考这样一些问题：“我们到底应该做些什么？最终要向老板交付什么？”甚至一些行业先行者已经开始思考一个更大胆的想法——“我们不是被动地跟着老板的步调走，我们能不能回归到自己的步调？”

这是我多年前读第一个硕士时就开始思考的问题。其实这并不是什么新鲜话题，业界总是在说“战略人力资源管理”，但说到行动，太多人不知道该怎么做，HR只做“人力资源管理”，甚至“人事管理”，HR喊着口号，但身体是诚实的，大多数人从来不会去想，直到老板被“逼到极限”才去寻找答案。

HR不仅没有明确地向老板陈述自己需要delivery什么，老板自己知道需要delivery什么吗？我觉得不是。我刚进一家我长期辅导过的公司的时候，老板对公司的人力资源体系很不满意，问我：“穆老师，你能帮我公司提升组织能力吗？”

我问“请解释一下组织能力”。对方回答说“员工的能力和积极性不够，和公司的要求有差距。如果一定要定义这个组织能力，能不能从员工思维、员工能力、员工治理等角度换个角度来做工作？”

我知道他心里那个流行的模型，按照他的说法，提供个“划水”服务就行了，但我没法接受，就跟他说了实话：“这个模型不可能从解释成功和失败的普适公式中推导出可操作的方法论，另外这三个要素之间存在多重共线性。（编者注：尚不清楚要素之间是否有因果关系。）看到他颇为失望的表情，我给出了我的答案——你应该把重点放在提高人力资源的有效性上。

我为什么给出这个答案呢？请把企业想象成一个具有组织能力的黑箱，一端是资源投入，另一端是业绩输出，组织能力强，黑箱就变成“放大器”，小的资源投入（各类生产要素的投入）可以带来大的输出；如果组织能力弱，黑箱就变成“衰减器”，大的资源投入换来的是小的回报！

这个时代，最重要的资源投入就是人，围绕这一类资源，投入与产出的关系，就是我们讨论的“人力资源效率”。由此，我们可以“两头拉中间”，得出一个结论：人力资源效率高（即投入产出比优），组织能力一定强；组织能力强，人力资源效率一定高。

组织能力是虚拟的、看不见的，而人力资源效率的提升却是实实在在的、可以用数据衡量的，所以我建议老板们要重视人力资源效率。

从另一个角度看，在这个时代，“人”是资源流通的中心，是经营收入与成本的驱动因素，人力资源的效率很大程度上决定了企业的经营绩效。

但你可能想象不到，我花了多长时间才普及这么一个简单的道理。今天的中国老板们成长于一个特殊的历史时期。他们中有相当一部分人并不是靠着自己的管理才能赢得帝国的，而是靠着三大法宝——勇气、敏捷的思维、野性十足的作风，以及来自上帝的一点点运气。

这个群体的认知水平其实是参差不齐的，对他们来说，举例子比讲道理更重要。幸好穆先生找到了一个让几乎所有中国老板都为之折服的“牛逼的公司”的例子——华为。

嗯，一讲华为，大家就很好沟通了。中国企业家都不好意思说，办公室里没有两本书，《以客户为中心》、《以奋斗者为中心》、《以价值为导向》。我就是企业家（众笑）。

但这么优秀的企业，却被老板们如此肤浅地理解、符号化，并作为对员工的宣传工具，这实在令人悲哀。

我们来看数据，华为从1996年起就呈现销售收入高速增长的趋势，业绩增长速度远高于员工人数增长速度，体现在人力资源的效率上。但这家公司之所以伟大，是因为他们能主动发现自身存在的问题，并持之以恒地去解决，哪怕是长期努力。

任正非先生花了大约20年的时间做了几次管理变革，但最终没能把两个增长趋势的“漏斗”拉宽，反而把它们关闭了，在销售收入持续快速增长的同时，员工人数的增长速度终于慢了下来。这意味着华为的人事效率已经驶入快车道，他们后续的发展会越来越好。

其实，不仅仅是华为，海尔、阿里巴巴、美团等优秀企业之所以能在激烈的竞争中屹立不倒，甚至在行业低谷时期依然保持旺盛的生命力，背后都有一条优雅的曲线——人力资源效率的持续提升。

经过一番论证和举例，老板们终于同意HR部门可以通过提高劳动效率来促进业务运作，HR终于找到了促进业务运作的“支点”。

人力资源战略图

现在的问题是“我们应该如何影响人力资源效率”。

这是一个很简单的逻辑，我把它总结成一个原创工具，叫“HR战略地图”，这应该算是一个基础模型，也必然会成为行业的共识。

我们先讲一下什么是人力资源效益，这是一个投入和产出的关系，一个商业逻辑，分子是财务业绩或者市场业绩，分母是人力资源的投入，一般用人员数量、人力成本来衡量。

典型的人力资源绩效指标有劳动生产率、人工成本产出比、人均营收、人均毛利等，HR要把复杂的战略要求解读成人力资源绩效的要求，这是对接经营成果的“支点”。

人力资源的有效性取决于人力资源团队的状态，衡量人力资源团队的方式有传统的数量、质量、结构等，也有离职率、储备率、沉淀率、敬业度等，总之是衡量人力资源有效性的一种静态和动态的方式，从这个角度来看团队的状态。

团队是持续输出效率的保障，人的有机组合构成了可以自动进化的“生命体”，因此企业需要对团队建设有一个清晰、长远的思路。

另外要提醒大家的是，团队状态不是组织状态，也不是人才状态，而是“组织+人才”状态。这里是目前人力资源行业一个典型的误区，就是只盘点组织或者只盘点人才，是干巴巴的组织框架，后者忘记了不能简单地加上人力资源的因素。

相比之下，后者是一个特别大的误区。很多公司喜欢说“盘点一下自己的人才库”，这种说法很贴切，但其实是错的。比如说，我们把五个NBA巨星放进一个篮球队，就一定能夺冠吗？显然不是。还是要看兵源的调配。人力资源需要放到组织模式里去，需要他们之间有“化学反应”。

不仅如此，很多公司用胜任力模型来做人才盘点，造成了很大的麻烦。他们想用胜任力模型来识别谁有才，谁没有才，但被判定为没有才的那群人却不高兴。对HR说：“不是我们做不到，是你的工具不对。所以你做不到。你全家都做不到。”（观众笑）

这种盘点不仅毫无意义，而且也容易引起争议，所以我强调要把人才放到组织里去盘点，盘点团队现状。

人力资源团队的地位是由人力资源管理职能决定的，这些就是传统人力资源管理领域中提到的几大模块或者职能，说白了就是选拔、培训、留用，HR传统的工作大部分是围绕这个领域，大部分HR只是为了运营职能而运营职能，这是有问题的。

正确的做法是，让人力资源管理各个模块按照团队建设的思路，有序协作，共同输出一套整体解决方案。

这个框架看似简单，其实蕴含了很多knowhow，我先简单介绍一下：

在实际操作中，我们会运用一系列的方法论，逐层推导出各个层级的战略导向，不同的战略导向之间存在着逻辑传递关系，串联起来就成了完整的人力资源战略地图。

这有点像打高尔夫球。我们可以把最后的球比作HR效率的产出、HR驱动运营或HR战略支持。但这只是一个结果，驱动因素不是手头的最后动作。而是身体各个部位的协调。

所以，以业绩为依据来提升效率是错误的。这就像是“治标不治本”，会导致“彩虹桥”的出现。职业球手要做的，是打通这种发力的逻辑；HR要做的，是找到如何通过职能改变团队、通过团队输出效率的逻辑。

现实中我们不仅会输出这张HR战略地图，还会把每个环节的状态描述成数据，利用数据之间强的因果逻辑，锁定HR效能的结果，到什么程度，会用过去的数据来替代，来检验这种因果关系是否成立。

比如有些公司的HR在团队层面提出要“提高员工敬业度”，而根据敬业度调查结果，认为薪酬发放水平是制约大家敬业度提升的症结所在，因此职能层面的驱动因素就变成了“薪酬水平提高”。

当我们插入过去员工的样本时，发现这个因果关系根本不成立，很大一部分离职员工的薪酬水平并不低，他们辞职是因为觉得不公平，说白了就是“不是自己拿的少，是自己拿的少，别人拿的比自己该拿的多”。如果HR按照原来的想法，进行普遍的调薪，我想又会是一场灾难。

美国人说，连上帝都要相信数据。我想提醒各位HR们这一点。其实，对薪资不满是敬业度调查中的常态，每个公司都是如此，这是员工喊出来的“口号”，也就是说，大家都想涨薪，这是一个无效的问题。

下面我展示一个实际的例子。

这是一家连锁餐厅。首先我来介绍一下背景：

这里，人力资源战略应该是“进攻型”的，我们给出人力资源战略地图的逻辑：

效率方面，扩大版图、提升市占率是目前的重点，因此要以营业收入为重心。另外，从营业成本来看，材料、人工、费用三项因素中，唯有人工成本相对可控，尤其原材料集中供应，厨房直供，公司也会考核成功率，因此从中挤出来的水分并不多。

门店扩张所需的人力资源并不高端，而且客单价固定，控制人数就行。因此效率层面还是以人均收益为重点。

团队层面，对于该公司目前的门店扩张需求，成熟品控体系下的人海战术是关键。因此“品控人员+运营人员”是重点团队，团队建设自然分为两条线。

一方面，问题不是质控人员数量不够，也不是质量不够，而是产出量不够，也就是没有产出足够的工作。所以我们提出让这群“精英”自我提升。另一方面，是操作人员数量不够。这就导致我们看得见市场，却无法抓住市场。

在职能层面，我们仔细分析了运营人员短缺的原因。这家公司招聘能力很强，雇主品牌很强，但有两点不好，一是人才招聘工作不顺利，很少有人拿到offer，原来是总部为了保证人才质量，强行提高了招聘门槛，而工资却保持不变。

第二个原因是新员工入职后无法留住。原来，公司入职运营人员后，并没有给予足够的支持，而是直接把他们扔上岗位。再加上没有任何方法，新人自然是蒙在鼓里，事倍功半，坚持不住自然就会离开。

针对这两个问题，我们设立了两个项目，一个是“+20%招聘库扩充项目”，一个是“模具培训项目”。

对于前者，我们要求HR重新考察劳动力市场的成本效益，一方面降低这类实用型人才的录用标准，另一方面增加其在薪酬、福利、工作环境等方面的吸引力。

总之，贵公司岗位的性价比要比行业平均水平高出20%。为什么是20%呢？因为我们做过测算，发现大量实用型人才被这家公司高额的招聘要求吓跑了。通过稍微提高这种方式的性价比，就能俘获一大批犹豫不决的应聘者，招聘池中的候选人数量就能增加50%以上。

对于后者，我们要求HR带动业务部门共同打造一套“模型化”的培训课程，同时建立讲师制度，在各类资源到位的情况下，制定本次培训项目运作的SOP，确保各类资源高效地在SOP中落地，最大程度缩短人才培养周期。

他们之前基于模型的培训，相当于集体自由式，没有课程、导师、结果的标准，各部门负责人随便说说，也算是培训，对于操作人员，也有宏观的策略，对于人员来说，该说什么、不该说什么、怎么说都很重要，这当然应该是人力资源部给出的标准。

品控人员的问题可能更复杂，这家公司的品控人员队伍早就按照人员编制到位，选拔标准也很高，但他们对一线的支持却非常有限，他们认为自己已经尽到了“赋权”的责任，就是赋权给一线员工，而一线员工却认为“很多业务只能自己摸索”，甚至认为品控部门成了只会说“这个不行”而不会说“怎么办”的“锦衣卫”。

解决这个问题，本来应该要求品管部门完善自身的知识体系，进行更全面的知识提炼，但人力资源部作为平行部门，如何带动另一个部门强大？

为此，我们开展了“运营改善项目”，人力资源部通过HRBP洞察“改善点”，发现标杆实践，提供知识提炼标准；质量控制部则利用专业知识发现标杆实践，并进行编码；最后，人力资源部通过遍布各门店的讲师团队，将这些方法论进行传播，形成可以传播的方法论。

与之对应，这些培训讲师也兼有“质检员”的身份，最终的结果是两个部门共赢，但如何走向协作其实是人力资源部奠定的逻辑基础。

现实中，如果HR能和老板就这个战略地图达成共识，我想老板们会确认两点：第一，人力资源的效率产出很实在；第二，这个HR很专业，思路很清晰。那么，老板就会停止他的“干预”，我们一起走过“彩虹桥”。道理很简单，你（HR）这么专业，他干嘛还要费心去说？记住，老板是实用主义者。

人力资源战略选择

对于HR来说，整个人力资源战略版图中最难突破的就是效能维度，因为对商业模式、战略、财务的理解可能是HR行业的弱项。

这里我也给出一个原创的模型，我称之为“慕盛人力资源效能矩阵”。我们先把人力资源效能的两个要素分解一下，分别是投入（分母）和产出（分子）。投入一般用人力成本和人手数量来衡量；而产出一般用财务结果和业务指标（任务量）来衡量。

把它们加在一起，我们可以得到六组指标，这六组指标又可以进一步分为三类：第一类是我们所说的“劳动效率指标”，它有四组；第二类是用人力成本除以人数，衡量“成本”；第三类是用财务指标除以业务指标，衡量“产品收入结构”等指标。

人力成本结构代表着人力资源结构的选择；产品收益结构代表着企业经营战略的选择；而人力资源效率则落后于人力资源战略的选择，三者之间存在着很强的互动关系，共同构建了人力资源战略完整的逻辑链条。

具体来说，人力资源结构的选择与企业战略共同决定了人力资源策略的选择，或者说，人力资源策略就是以既定的人力资源结构来满足企业战略的需要。

其实人力资源战略是研究者们很早就涉足的一个领域，国外有很多研究成果，但是这个领域的成果在国内外都没有得到广泛的应用。我个人猜测，大部分HR对业务的理解还是比较有限的，不够透彻，过去也没有对业务的理解压力，都是根据能力来选人、培养人，用一句通俗的话来说就是“很佛系”。

因此，他们不需要考虑这些选项之间的“相互参照”。但现在不同了，HR们遇到了“彩虹桥”，必须做人力资源战略地图。要做人力资源战略地图，首先要有人力资源战略，其实人力资源战略地图就是人力资源战略的拓展或者解释。

三大选择并不是简单的左或右，但出于模型构建的目的，我们简化了选择：

两种人力资源战略都有优秀的企业代表，我们该选择哪种？不用我问，在中国，一听到华为就让人心软，所以我们应该选择投资型的（众笑）。其实这种对标是不理性的，每个企业的情况不一样，选择适合自己的才好。

比如，一家公司的经营策略是低成本竞争，低成本靠的是实干型人才支撑，如果大量招“白板”，想把重心放在精英身上，这是典型的非理性；一家公司在快速发展的过程中，需要一个能快速上手的人，这时候招“白板”就是典型的非理性；再比如，有的公司开40P的工资，还要求找到精英（成熟型）人才，招到这种类型的人才，要求他们马上“拿出好的作品”，这也是非理性的。

最搞笑的是，有些公司想招成熟的人才，这样的人才必须有工作经验，他们的决策模型已经很完善了，就是来“能力变现”的。你要么给他们期权，要么给他们股权，要么给他们高薪，但你天天跟他们讲梦想，希望“同化”他们的价值观，也希望他们不断学习，实现能力的爆发。这简直太可笑了……

进一步看，制定人力资源战略并不是一个简单的决策，一个企业的人才队伍有很多，有成熟的人才，有空白的人才，也有从外部“嫁接”成长起来的人才…… …

针对不同类型的人才，我们也应该选择不同的人力资源策略，也就是说，曲线可能不止一条。

这里，我不打算讲制定人力资源战略的方法，而是讲制定人力资源战略的“禁区”，这也是我今年提出的一个观点。

老板总是希望才能“战斗，赢得胜利”。

当然，老板经常扮演“检查者”，通常被称为“想要，想要，想要，想要那个”，但我想提醒HRS老板不是专业的，但是您必须促使您的才能成长。

HR总是希望老板对人才的增长有足够的耐心，因此，您的脑海中没有付费，并没有提供“死亡曲线”。

我的意思是，如果HR将曲线放在这一领域，那么他们将被他们拖延，或者他们会拖延自己的工作，而我仍然想提醒HR，即使老板不专业，他仍然认识到您在这个受限制的领域中，并且您不能陷入专业。

真正的人力资源战略空间是我命名的中间的“鱼类区”。

通过这种人力资源策略，我们可以创建人力资源策略图。

如果曲线向上，我们可能需要在曲线下方选择一些策略，如果曲线向下，我们可以选择一些可以加强基础的策略。

基于这个前提，我想给出两个有关制定人力资源策略图的建议：

原则1是“消除冗余”。

原理2是“快速的成功和即时的好处”。

最后，我会给您一些“复活节彩蛋” - 您公司的人力资源工作是否策略？

（1）我做了什么（人力资源管理行动）？

（2）团队的哪种状态受到影响？

（3）取得了什么样的性能结果？

我的意思是，如果不能将人力资源任务分解为这三个句子，那就不是战略性的。

亲爱的朋友们，我不再谈论人力资源的每个模块。

我想说的不是我们没有移动，但是老板很慢，“彩虹桥”越来越长。

有人问我，Mu先生，您为什么不读一些文章很难阅读，我说我的文章从未为HRS写，但是对于老板和高管而言，这是针对渴望成为老板和执行人员的人力资源。

这就是今天的演讲。