编者按：字节跳动目前有20个产品，有知名度的，有APP的，已经形成业务的。成立8年的公司旗下的这20个产品，一经推出，就拥有强大的市场竞争力，不愧是一炮走红时代的典范。8年时间，字节跳动也从几十人发展到6万人。本文作者与大家分享字节跳动的管理哲学。

1.“无所作为”管理模式

有人研究了字节跳动这家公司之后，发现一个很奇怪的现象：这家公司没有管理层。

一个有6万名员工的公司，如果没有管理，那不是很乱吗？

确实，字节跳动正处于这样的失控状态。但就像庄子的无为一样，字节跳动正在用一种无形的力量来管理公司。这具体可以体现在以下几点。

1. OKR管理

OKR管理是英文“Objectives and Key Results”的缩写。

先有目标，后有关键结果。OKR作为一种管理工具，起源于英特尔，由谷歌开发和推广，现在正在全球推广，主要在互联网高科技公司。

德鲁克曾经说过：真正的管理不是管理者做的，而是目标做的。

很多公司之所以乱成一团，不是因为没有管理者，没有管理制度，而是目标特别不明确。没有明确的目标，大家的忙碌就变成了工作之舞，变成了忠诚度的竞争，效果也很差。所以真正的管理叫MBO，即Management By Objective，也就是按目标进行管理。

OKR继承了这种思想，就是为了激励员工去实现明确的目标，而不是每天无所事事。

运用OKR意味着用一只看不见的手来进行管理，而不是用一只看得见的手、看得见的层级、看得见的系统来进行管理。

回到字节跳动，张利东是新任今日头条中国CEO，关于他还有一段小故事。

有一次，他要去印度考察印度市场，但因为签证问题，被海关拦住了。张一鸣给他打电话的时候，他以为自己已经到了印度，就说“被拦住了，我在办公室呢。”一周后，张一鸣再次给他打电话，说自己已经去了印度好几个地方，已经谈了好几个合作。

他是怎么做到的？不管了。这就是字节跳动的无为管理，看重目标和关键成果。

因此，我很惊讶字节跳动做了很多公司不敢做的事情，那就是不记录考勤。

2. 去等级化的企业文化

字节跳动还有一个深深影响员工的企业文化，就是杜绝等级制度。也就是说，在字节跳动，不允许叫别人“老板”，甚至“老师”，大家互相称呼时，都直呼对方的名字。

听起来是不是有点粗鲁？其实不然。现在越来越多的公司试图从头衔和职位入手，改变公司的管理文化和结构。

联想很早就做过这样的努力，在他的公司里，大家都叫杨元庆“元庆”，不能叫他“杨先生”。阿里巴巴在这方面可以说走得更远，用昵称代替职称和头衔，增加了趣味性，也拉近了人与人之间的距离。

字节跳动更极端，干脆把这些全部取消，直接称呼员工的名字。很多公司的文化都是写成口号，挂在墙上，但在这家公司，你一走进公司，就能感受到这种平等、无头衔、无等级的文化。

3. 注重情境，而非控制

字节跳动有一句Slogan，“Context, not Control”，Context就是上下文，场景。

去年我在一家小外企工作时，工作沟通最困难的就是没有语境，沟通难度真的很难用语言描述，而随后的推卸责任更是家常便饭。

作为产品经理，我们经常因为这个被指责，我忍无可忍之后就退出了团队，我不适合在这种乱糟糟的会议里工作，没有上下文的工作。

所以当我第一次知道字节跳动的口号的时候，我确实有同样的感受。Context, No Control是一个至高无上的管理理念和企业文化，这也解释了为什么有人说字节跳动没有管理。其实它不是自上而下的设计和管控，而是自下而上的演进和成长。

这可以说是字节跳动快速成长的一个很重要的原因，有人说腾讯在爬，字节跳动在跳，我觉得驱动力就来自于这个“Context, not Control”。

2. 隐藏能力与资源下的隐藏业务

这部分就从字节跳动推出的大家熟悉的飞书开始说起。飞书的英文名为 Lark，是云雀、云雀的意思，也有玩游戏的意思。虽然这款管理软件看上去不像管理软件，而是带有一定的游戏色彩，但字节跳动将其定位为沟通协作的高效，是它最大的特点。

这里我不讨论它和钉钉的竞争，而是着重讲它从0到1的过程背后的商业意义，后续我会发表一篇文章客观分析它的市场表现，以及在和钉钉的竞争中存在的弱点等。

飞书1.0于2017年7月上线，三个月后便在字节跳动内部推广使用。不到两年后的2019年6月，飞书正式成为产品，背负着字节跳动的基因，在资本市场乘风破浪。

类似飞书的情况在字节跳动内部并非个例。至于一款内部使用的软件为何能商业化，京东的景美为何还在内部使用而没有推向市场，我们不妨来挖掘一下这背后的能力和商业。

1. 公司的隐藏能力和资源

作为个人和组织，我们的能力和资源可以分为显性和隐性。

能力可以分为显性能力和隐性能力，资源也可以分为显性资源和隐性资源。

这些隐藏的能力和资源往往是无价的：

由于它不参与交易，所以没有明确的价格；它所蕴含的价值是无法估量的，所以它也是无价的。

举个例子：波兰尼悖论告诉我们，我们知道的总是比我们知道我们知道的要多，我们能做的总是比我们知道我们能做的要多。

比如我们今天都在用互联网，你有没有想过是谁发明的？好像是美国国防部在1969年发明了这个东西。其实它用处不大，只是把各个局域网连接起来而已，它最大的功能基本就是发邮件，不能浏览网页，也不能快速地从一个局域网切换到另一个局域网，从一个网站切换到另一个网站，它相当于一条信息专线，我们普通人是没法用的。

我们今天能够使用互联网，要感谢一个叫伯纳斯-李的人。

他是一位物理学家，任职于瑞士的欧洲物理研究所，除了研究物理之外，还擅长计算机技术。他所在的机构是一个半虚拟的机构，每年都会有一些人来这里做研究，但过一段时间之后，他们又回到各自的位置。因此，这个研究机构有一项重要任务，就是快速联系所有非本职研究人员。核对名片和联系方式在这里成了一件很重要的事情，但很长时间以来，没有人想到要改进这件事的流程。

为了让自己能够更加方便的交流，伯纳斯-李做了一些小发明，他认为这些是小发明。

他发明了两项技术：

1991年，正是因为这两项技术，才使得以前的互联网变成了万维网，互联网正式出现。

有人估计，伯纳斯-李如果收了版税，他就是万亿富翁了。当然，他后来也拿到了10万美元的奖金，但他把奖金捐了出去，因为他觉得自己是无意之举。

这个例子说明，每个人除了能力之外，可能还有一些隐藏的能力，由于这种能力不用于交易，所以它不可能成为一门生意；它的初始成本很低，但最终的效用可能很高，当然也有可能它就被淹没在那里，如果没有场景，没有应用，它就没有经济价值。

2. 隐藏业务

我们都说我们已经进入了云时代。

全球云行业现在有三家巨头AAA，分别是亚马逊、阿里巴巴、微软（微软的云叫Azure云）。

阿里巴巴为什么能创造出阿里云？

相当程度上，建云所需要的能力和资源在它想到建云之前就已经具备了，并且已经取得了初步成果。在双十一这样的交易高峰期，整个后端支撑网络必须非常强大才能保证稳定，但高峰过后，资源和能力就会有些闲置，多余的资源和能力可能形成一定的交易市场。

其实，支付宝和阿里云都是为了解决内部问题而诞生的，但当这个追求卓越的隐性业务发展到一定规模，并向市场公开时，就等于王者的降临。

微软也是如此，它用了四年时间，从市值超过2000亿美元的公司成长到超过1万亿美元的市值，再次成为市值最高的科技公司，靠的就是它的云业务。

在输掉PC时​​代的十年里，微软一开始无意识后来有意识地都在做一件事，那就是云业务。

微软现任首席执行官萨蒂亚在自传中说：“云业务教会了我一系列教训，我将在未来牢记在心。其中最重要的一条是，领导者必须同时看到外部机会和内部能力与文化，以及它们之间的所有联系，并在这些洞察广为人知之前率先做出回应。”

从隐性业务到显性业务，一方面是自然生长，但另一方面，有种子并不代表会有好收成，这个过程需要付出很多的努力。

这种隐性的能力、隐性资源，就如同种子的能力、种子的资源，需要花很多心思去播种、去培育、去浇水、去施肥，这样隐性的生意才能成为真正突然出现在别人眼中的生意。

这是所有初创公司和成熟公司开展新业务时的共同规则：

一个新事物并不完全是新的，表面上看是从0到1，但了解的人都知道，其实这是一个从1到N的过程，至少也是从0.5到1，再从1到N的过程。

用 Satia 的话来说：在这一见解被人们所知之前，您已经开始这样做了。

3. 探索未知

最近流行一句话，打造第二条曲线。

据吴柏帆教授介绍，很多企业所谓的第二曲线培育，有两个致​​命弱点：

所谓第二曲线，是众所周知的洞见，但已经不能称之为洞见了。当我看到一个机会，我就开始打造这个业务。这时候，一切都是从零开始，很有可能永远无法实现突破。最致命的是，很多企业在现有业务做得不好，开始走下坡路，想着开辟新业务的时候，才开始培育所谓的第二曲线。

隐性业务的特点是，当你从事核心业务，想要把它做到极致的时候，你其实已经在无意中拥有了那些资源和能力。探索性管理方式，用贝佐斯的话来说，叫犹豫策略。对一件事、一桩生意，采取试错的态度，尽最大的努力，哪怕得到的回报比较少，甚至长期没有利润，只要能让公司运转下去，就要坚持下去。

别人坚持不了或者坚持不了的，你坚持了，你就赢了。字节跳动再次证明了这个结论。

3. 成功的秘诀：延迟满足

最后我们回顾一下字节跳动，字节跳动今天的商业模式，有点类似于全世界唯一，一个公司产生那么多业务，过一段时间又会产生新的业务，不是第二条曲线，而是产生隐性业务的机制。

这一机制与公司的核心经营理念息息相关，张一鸣称之为“延迟满足”。

《少有人走的路》提出了“延迟满足”的概念。

延迟满足有两个方面：

你并不急于获取能够得到的好处，适度地利用自己的优势和好处；即使没有即时的回报或好处，你也应该继续做事。

张一鸣从创业开始就一直强调延迟满足，我们以为这是心灵鸡汤，其实这是一个公司的经营哲学。

字节跳动成立不久就展现出强劲的增长潜力，有人押大赌注投资，但张一鸣拒绝了。他认为，一家公司最重要的是把可能性留得足够大，然后现实，也就是能变现的东西，要尽量克制，尽量少。

秘密积累尽可能多的财富并谨慎克制地套现的商业理念可以概括为延迟满足。

正是这种延迟满足的经营理念，确保公司更加关注我拥有什么能力，而不是急于将这些资产转化为收益。

正是这样的态度，才能保证一个公司有不断产生隐藏业务的机制，从而保证公司的经营曲线上不断出现新的曲线。