京东众筹上线之际，由刘强东发起成立的创业者全生态服务平台“众筹学院”也随之成立，京东集团CEO刘强东为众筹学院创始院长。

活动现场，刘强东给创业者们上了一堂生动的公司人事管理第一课，这应该也是我们第一次听他讲京东的内部制度，一点也不像鸡汤，而是满满的实用信息。

本文为学术文章，请耐心阅读。

我不相信这个世界上存在一种商业模式，它为你的合作伙伴和你的用户创造了很多价值，但最后却破产和失败了。如果是这样，那一定是因为我们的执行力或管理团队出了问题，而不是商业模式出了问题。

过去十几年，基本上中国所有的互联网公司，最受争议的公司和创业者就是我和京东，从2007年拿到第一轮融资（1000万美元）之后，年底就决定自己做物流，然后市场就有各种质疑。

这些年来，市场始终热议的，是对我们的各类行为的讨论。

亏损最多的时候，一年亏损十几个亿。很多人问我：“你睡得好吗？你不怕吗？”其实我不怕，有时候我就想，万一公司破产了怎么办？

所有的失败

归根结底，这都是人类的失败

我可以用一句话来概括，十几年来，我们没有因为外界，甚至投资者和股东而改变自己，只要我们相信自己做的事情是有价值的，盈利就不是问题。

我不相信这个世界上存在一种商业模式，它为你的合作伙伴和你的用户创造了很多价值，但最后却破产和失败了。如果是这样，那一定是因为我们的执行力或管理团队出了问题，而不是商业模式出了问题。

过去很多人失败了，就说是政策变化、市场变化、消费需求变化、技术发展等导致的，这都是扯淡，说到底都是人为的失败。

我举两个例子：IBM发现PC不赚钱，真正的钱应该来自系统软件和服务。当时卖PC还是很赚钱的。当IBM还在卖PC赚巨额利润的时候，它已经发现了这一点，于是转型做软件和服务，为IBM接下来20年的辉煌打下了基础。相反的例子就是柯达。柯达在做传统相机的时候，柯达老板说：“在这个世界上，我只发现一样东西比柯达利润高，那就是药品。”说这句话的时候，他非常自豪。

当一个公司走在成功的路上，特别是到达巅峰的时候，它就会走下坡路，所以一个公司的创始人和管理者最害怕的就是他们处于巅峰的时候。

柯达是第一个发明数码相机的人，但他自己却抵制，没有积极发展，导致公司破产。是因为技术变了？其实是柯达的团队有问题，它的战略选择违背了消费者的利益。

这也是我反复强调的价值观，你做的任何选择都不能违背消费者的利益，当企业的利益和消费者的利益发生冲突时，注定要失败。

我相信，不管一个企业在哪个国家，哪个社会环境，失败只是因为你的团队不够好，没有别的因素，其他的因素都是借口。

基于这一点，我们京东最应该关注的、投入最多时间的、不惜一切代价去做好的就是团队，需要花很多时间去做好这件事。

刘强东：我用这四种形式管理7.5万人

我最讨厌的就是心灵鸡汤，所以今天就不跟大家分享什么心灵鸡汤了，尤其是创业励志的话。作为一个创业者，如果你的激情需要别人的鼓励，我觉得这很可怕。

激情永远是自己发出来的，而不是别人的鼓励。

管理一个公司，最重要的权力有两个：一个是人事权，一个是财务权：管人、管钱。

第一堂课我跟大家分享一下京东是怎么管人的。2004年我们做电商的时候，一共36个人，到昨晚已经超过7.5万人了。到今年（2015年）年底，我们会新增近4万名员工，还会有几万个农村推广员。

下面给大家分享一下京东的一些内部表格。

能力值体系

这是京东第一个人事管理表格，也是最重要的表格，我们用这个表格来选拔员工、留住员工、解雇员工。

对所有员工进行分类，你会发现五个类别：

第一类是能力一般，也就是表现和成绩很一般，分数很低。

价值观没有高分低分，价值观叫匹配度，任何企业都要提出自己的价值观是什么，这是企业文化最核心的部分。

你需要对每个人做一个价值观匹配的评估，比如说一些问卷等等。同时在三个月的试用期内，一个人的行为，所有的行为都是受到他的价值观的影响。

观察他在三个月内日常工作中的言行举止，基本判断这个人的价值观和你公司的价值观的匹配程度。通过问卷测试和日常行为观察，两人得到价值观的匹配程度。

如果能力一般，价值观得分很低，我们就叫废铁，这样的员工一般在招聘的时候不接受，废铁就是丢弃，不然没有业绩，价值观也跟你们公司不符。价值观是什么意思？

在京东，招聘首先看价值观，其次看能力。

如果一个人的价值观不匹配，我们就不会用他。能力是考核的第二要务。

第二种是，他的价值观跟公司非常契合，但是他的能力和业绩达不到标准。

我们称这些人为铁杆，我们一般会给他们至少一次调动工作的机会。

比如你做采购、销售，你们的价值观很匹配，但是能力和业绩达不到标准，该怎么办？你还有其他兴趣和才能吗，比如说去别的部门？总之，我们至少会给你一个机会，或者培训机会，或者转岗机会。

但因为公司不是慈善机构，面临生存压力，如果给他机会还是不行，调动或者培训之后业绩还是达不到要求，公司就会要求他离开。

第三类，大部分的员工，80%的员工能力和价值观在90分之间，我们称他们为钢。

这是公司员工的核心群体，一般来说，正常、比较稳定的结构占80%。

第四类员工很强，他们的价值观跟你公司的价值观高度匹配，他们的能力也很好。我们把这一类人称为黄金。

稳定的结构占20%，可能是技术人员，但不一定是管理人员。

还有一种员工，他的能力非常强，业绩也非常优秀，他可能在采购、销售方面非常优秀，但是他的价值观和你不匹配。

这种人是最难对付的，每个老板都不知道该怎么办。尤其是当他们不犯错误的时候，该怎么办？我们把这种人称为锈病。

我们首先要除掉的是铁锈，它比废金属更糟糕。为什么？废金属的能力和价值较差，但没关系，它不会造成任何不良影响。

铁锈具有腐蚀性，威力巨大，这种人会成为一个团体的领袖，口才好，能力强，如果哪天把公司搞垮了，影响和杀伤力都很大。

至于Rust，无论给公司业绩造成多大的损失，我们一分钟也不会留他，我宁愿让这个职位空缺，不做这份工作，也不愿让Rust留在这里。

当然，这种人很有能力，也很隐秘，你可能一开始还看不出来他的价值观和你有明显的不同。

无论它已经运行了一年、两年或更长时间，发现后应立即销毁。

这是我们公司选人用人的一个很重要的表格，每年我们所有的中高层管理人员，包括副主任以上，都要接受360度的考核。

包括他的能力，对他全年连续四个季度的表现进行评分，并且对他的同级、上级和全体下属进行360度的面试，通过秘密投票的方式对候选人进行评分。

还有他的行为，比如他的价值观，他说了什么，或者做了什么，让人觉得他的价值观不好。或者如果他的价值观很好，你就要举例子来证明。

如果价值评分较低，我们将在核实事实后立即将其删除。

有人会疑惑，为什么黄金是20%，钢铁是80%?很多企业已经努力了十几年，包括京东。

当员工数量在不断增加，但有一天公司业绩增长放缓的时候，可能是因为公司金子太多了，金子太多是一个不稳定的结构，会影响公司的发展。

工资等都受到限制，可能会导致很多优秀人才出去创业，然后被拉走。

如果含金量只有1%，管理团队就会出现很多问题，公司出现财务问题、团队问题、部门问题，往往都是因为公司的含金量太低了。

如果高管相继离职，说明公司金子太多了，也就是说你的现金、奖金、各种资源股撑起了20%的金子。

世界上存在80/20法则，人才结构也是80%钢铁、20%金子，是比较稳定的团队结构。

权利：ABC原则

人事权限之后就是授权，怎么管人？谁管谁？管理方法是什么？我们的第二个表格叫ABC原则，就是我们的HRABC，比如我们集团公司每个工作日的支出是几亿，但是我每周只需要签两三张表格就行。

什么是 ABC？

按照级别，C向B汇报，B向A汇报。A、B拥有两级人事权限，分别决定C的加薪、辞退、奖金、股权等。

比如我只能监管公司的副总裁，董事不需要我去面试，升职加薪授权包括解聘等等我都不知道，但我知道我们公司有一个CEO。

所以按照ABC，我是A，子公司的副总裁是属于公司C的。这样就是为了避免一个人说了算，HR也在。HR没有提名权，他不能跳过A或B来决定提拔C或者给他加薪，但他可以审核。

A 和 B 都共同提名 C，A 不能跳过 B 给 C 加薪或升职。HR 负责监督你的决定是否符合公司的价值观和一般人事政策。这种 AB 资源避免了单个员工决定生死的权力。

结构：8120原理

第三个表格是公司的8120原则，这是我们管人的一张表格，它代表什么意思呢？

我们认为，一个管理者管理的最佳人数是8到12人，这样他才能有充足的时间思考战略，而不会太闲。

我们看到很多公司都是一个人管两个人的架构，但是京东不允许这样。如果出现这种情况怎么办？把上面的A合并，变成一个团队。

每个经理管理人数不得少于八人，否则下属人数将合并。原则上，下属人数不超过十二人时，不允许业务拆分。

如果我的一个副总裁要管九个董事，那么公司就只能有一个副总裁，不能有两个。如果一个副总裁要管十二个、十三个或十五个董事，当董事人数超过十二人时，公司可以考虑任命第二位副总裁。

20 是什么意思？

对于公司最基层的管理，我们要求每个主管不少于20个。

为什么？基层员工业务比较简单，我们要求不少于20个人，有时管理50到80个人，这样就避免了公司人浮于事，官太多，人太少。

隐患：2N原则

最后一个原则是2N原则，有两件事你不能在公司做，所有加入集团公司的人都有丰富的工作经验。

每个人只能带一个原单位的人，带多了怎么办？其他部门也可以。

你最多只能带一个人来你所在的部门，原则上公司不欢迎任何经理带原单位的人来，公司鼓励你一个人来。

很多公司一个部门换了一个新领导，带走了原来部门的很多人，领导一走，原来部门的人就没了，这个很可怕，领导一走损失很大，我们不能这样。

第二件你做不到的事是，所有的经理都会给你一年的时间去寻找公司认可的接替者。如果你找不到，第二年你就不会得到新的业务，也不会得到加薪。

如果两年还找不到，那也不能直接指人，还要调查，如果找不到，公司就让你走，必须辞职。

第一个原则是避免公司内部形成派系情绪，第二是要保证公司必须有人员后备，这样才不会因为一个高管的离职，导致业务陷入瘫痪。很多人说我怕有替代者，怕容易被替代。

但我没有说过京东的任何人都是绝对安全的，包括我自己。

如果公司的业绩很糟糕，我对公司的股票有发言权，但我不必成为公司的首席执行官。每个人都必须为公司着想。

因此，上述四个表格整理了公司选择、聘用和留住员工的基本原则。

当然，每个公司都不一样，每个行业都不一样。以上只是我们京东过去十年来使用的几个表格。

比如说纯技术型的公司，可以适当转型，但是不管怎么样，管人是我们创业公司最难、最重要的事。

如果一个公司失败了，那绝对不是因为钱的问题，而是团队的问题。

一家公司的成败永远是团队的问题，如果某个地方出了问题，我们从来不会去想激烈的竞争、政策因素、市场因素，而是会去想人身上的原因，如果业绩不好，就是团队出了问题。

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