01

管理创新是必然选择

《中欧商业评论》（以下简称《CBR》）：目前，管理似乎受到了前所未有的重视。每个活跃在媒体领域的明星公司似乎都有自己的一套创新管理方法。管理真的迎来了“大时代”吗？

陈春华：今天的很多管理理论都是在上世纪工业经济蓬勃发展的时期诞生的。这一时期，不断发展的经济环境引起了社会和组织的深刻变革，催生了许多管理理论。

现在，我们已经进入了一个新时代。数字技术正在推动社会和生活发生巨大变化。数字经济蓬勃发展，商业模式正在发生巨大变革。这也引发了管理变革和创新。从这个意义上说，“管理受到了重视”。 。

每一个明星企业对商业模式和客户价值创造的新探索，都必然需要新的管理模式和管理方法相匹配。我不能说管理真的迎来了“大时代”，但我可以说管理创新是必然选择。

彭剑锋：确实，这就是数字技术和数字经济的影响。这是适应海量、碎片化、实时、多场景的客户需求的价值创造和获取方式的革命。它是人类社会中人、机器、物三要素融为一体的一种新的生产方式、一种新的产业组织方式、一种生活方式。风格的革命。

自然，管理也进入了一个新时代。正如陈老师所说，以工业文明为基础的经典管理理论受到了前所未有的打击和挑战。明星企业往往站在管理理论和实践创新的前沿。我这几年总结的很多想法都来自于明星企业管理创新的实践探索。

管理就是实践，实践是我们最好的老师。实践已经走在我们理论研究的前面。当你走进华为、平安这样的标杆企业，你会发现他们都有自己的一套创新的最优管理实践，你会对自己的管理知识落后有强烈的危机感。要为这些领先企业提供管理咨询服务，首先必须进行认知革命。

穆胜：我同意两位老师的观点，技术变革引起经济变革，带来管理变革。在需求端，数字技术让用户在线，用户的需求也在线；在供给侧，数字技术让资源在线，资源协作也在线。基于在线需求和供给数据，算法可以利用这一点，实现供给和需求之间的高效连接。这种变化确实需要管理创新。

但我特别想提醒大家的是，我们不仅要尊重和跟上前沿企业的探索，还要警惕一些基于口号的创新，尤其是大企业基于口号的创新，因为这是最容易误导的。学者应该有自己的一套标准，不应该陷入公司的逻辑。对于是否是创新，我们或许有更好的发言权。

陈春华：管理实践的创新和管理理论的创新确实是不同的。正如穆胜所说，学者应该有自己的一套标准。我特别记得马奇说过的话：“世界上充满了复杂的因果关系。面对如此复杂的情况，要从经验中做出正确的推论，我们必须采用复杂的实验设计，使用多变量模型，并使用大样本。”这段话让我们了解到一个企业的实践创新和理论创新的区别，这也是我想表达的。

彭剑锋：管理理论创新源于管理实践创新，又高于管理实践创新。因此，学者必须尊重实践，扎根实践，跟上前沿企业的探索，但又不能陷入现实的丛林。他们必须跳出单一案例、一棵树的认知陷阱，站在高山上洞察趋势和未来，提出创新和领先的观点。这就是我们这群人对于这个时代的意义。

CBR：既然我们已经谈到了管理创新，那么我们继续这个话题。过去十年，中国企业有哪些管理创新让人印象深刻、可以传承？

陈春华：中国企业的管理创新需要市场的检验。按照世界一流企业的评价标准，它们需要在四个方面有突出表现：一是规模足够大；二是全球生产布局；第三，世界品牌；第四，有效的治理结构。

如果以此为标准，那么中国企业还需要继续努力。被全球市场认可的中国企业，以华为、海尔为代表。他们的管理创新引发了不同程度的讨论和学习。华为在技术创新机制、人才成长机制、治理模式等方面的探索非常值得期待。海尔独创的“人单合一”模式、“共赢增值表”和“黑海战略”也值得期待。尤其是其“人单合一”模式在美国、日本等国企业的收购中创造了价值。阿里巴巴探讨的“中层组织”模式为企业数字化转型提供了启示。我与金蝶、致远互联网、腾讯微信等公司都有深度合作，我总结的“协同共生理论”也是管理创新研究之一。可以说，中国企业的管理创新正在进行中，但还需要时间来检验。

彭剑锋：再说一遍，实践是检验真理的唯一标准。中国企业的管理理论和最佳实践能否成为全球企业学习的标杆，取决于中国能否培养出一大批具有全球竞争力的世界级龙头企业或细分领域的世界级隐形冠军。

对于世界级领先企业的业绩标准，我提出了六大方面：一是业务规模和行业地位领先；二是技术和产品能力领先；三是品牌影响力和品牌价值领先；第四，领先的全球产业影响力和话语权；五是运行效率和经济效益领先；六是领先的价值主张和最佳管理实践。

以上述六大指标来衡量，除了华为、平安等少数企业能够达到标准外，绝大多数进入世界500强的中国企业业绩差距仍然较大。我们的500强本质上是“500胖子”，而不是500强。因此，中国企业的管理理论和实践创新要得到世界的认可还有很长的路要走。当然，华为、平安、小米、字节跳动、腾讯等公司的管理创新依然引人注目，比如华为以奋斗者为导向的价值管理循环体系、小米的铁人三项商业模式、平安银行中国的数字化转型、海尔的人单合一、阿里巴巴的中层组织、字节跳动的自组织都是原创，值得期待。

穆胜：我非常同意彭老师对《500胖》的判断。中国几家进入500强的大企业不是都出现债务违约了吗？这些公司里面基本上都有官方的书籍和观点在提倡自己的管理创新吧？因此，“业绩立得住”是倡导自身管理创新的最大底气。

事实上，拥有“站得住脚的性能”只是一个必要条件，但不是充分条件。找好赛道，打好管理基础。没有创新，你仍然可以成功。管理上不做作确实没什么丢人的，反而会让人尊重你。

总体而言，海尔、华为的平台型组织和小米的生态链值得深入研究。还有一些公司我就不一一列举了。首先，他们的表现是站得住脚的。其次，他们在管理上确实取得了突破。海尔过去的微生态、现在的连锁集团组织、华为的铁三角、PDT，都是内部角色“平行”的小型作战单位。这些角色共享信息、共同创造价值、分担风险、共享利益。这与过去工业经济时代每个企业负责一个板块的“系列”模式完全不同。小米的生态链用产品经理做风险投资的方法，用风险投资的方法构建生态系统，吸引专家，抱团作战。业绩和估值提升非常快，这也是一种非常规的玩法。

另外，我对两位老师提到的阿里巴巴的“中平台组织”和字节跳动的“自组织”有不同的看法。阿里巴巴的“中台组织”并不是管理创新。其实就是组织设计的基本原则，就是提取业务的共性，建立相应的部门。从贡献来看，阿里巴巴的“数据中心”或许算得上是一种创新。对于字节跳动来说，扁平化组织架构下的粗粒度、主动性、循环性的目标管理，即自组织或OKR，并不是管理创新。当然，无论是阿里巴巴的“三把香蕉”，还是字节跳动的“OKR”，对于管理基础薄弱的中国企业来说，都具有重要意义。它用性感的语言来调动公司的管理热情，进行新的管理通识教育。

这样的企业在战略上值得尊重，但在组织管理上是否创新则是另一回事。我们不能因为业绩好就推断公司一定有组织管理创新。这个逻辑没有道理。

02

保持对实践的敬佩，保持理论的自信

CBR：既有共识，也有激烈的争论。作为学者，我们常常肩负着探索和推动管理创新的使命。在好坏参半的企业实践中，这显然存在很大的风险。尤其是在信息爆炸的时代，“大词创新”似乎没有尽头，管理越来越文本化，让人看事云里雾里。教师如何避雷？

陈春华：“大词创新”、管理越来越文本化的现象不能说是常态，只能说是一种现象。事实上，企业在管理创新的探索中经历成功或失败是很正常的。特别是面对数字化带来的新挑战，涌现出许多新的商业模式、许多“新物种”。于是，管理创新的探索就会有很多，失败的案例也会有很多。但“守正创新”却可以给我们明确的指导和帮助。单纯关注公司的责任、关注公司的成长、坚信知识的价值就能帮助我们坚持下去。

“诚信创新”包括“诚信”和“创新”两部分。 “正”就是正确的道路、正确的价值取向、事物的本质和规律。所谓正直，就是要坚持走正确的道路。 “新”就是创造。创新意味着创造新的价值。正如熊彼特所说，创新必须能够创造新的价值。如果没有创造新的价值，那只是哗众取宠。无论如何讨论创新，都要坚持走正道，回归本质，创造真正的新价值。

彭剑锋：我不会刻意避雷。最大的“雷”是耐不住寂寞，产生了以名誉为名的投机心态。我要做时间的朋友，深入企业，有耐心和决心，坚信知识的力量和价值。我相信，基于长期主义的洞察力和管理智慧是最好的避雷针。

管理很现实。如果假动作太多，要么无法执行，要么公司就会被市场和客户抛弃。我只是觉得我们教授这些年给他们制造了太多的心理鸡汤。企业家都被鸡汤喝醉了，成了笑话。管理学者撰写的千篇一律的学术论文离实践和价值创造越来越远。并成为笑柄。

管理是企业成长的基石，不能虚假。企业家现在越来越了解选择和产品知识。作为管理顾问，如果我们只是“大词创新”，给客户大量文案，公司是不会付钱的。我们要解决问题，创新价值。靠煽情赢得订单的时代已经过去，管理创造价值的时代已经到来。

穆胜：研究公司的时候也要谨慎。我研究过很多公司，但我发现，当我进入公司时，我接触的人都是PR安排的，而且对方的披露标准都是提前统一的。如果按照对方的逻辑，学者的标准很容易出现偏差，研究案例就会被写成纪实文献。

我的“避雷针”是冰冷的数字。然而，我不喜欢只看基本的财务数据。相反，我特别痴迷于观察一些具有穿透力的指标。我不需要太多，只需要一些。具体思路是观察核心指标的“边际”效率。我发现这种经济思维方式特别有效。

核心指标有哪些？比如财务表现、人力资源表现是我长期观察​​的角度。例如，单品性能、单用户或商户性能、面积效率等也是不错的指标。从OFO的角度来看，不要看用户数、GMV、单车收入。比率是增加了还是减少了？看看瑞幸咖啡，无论用户数、营收、ARPU，每杯利润率是上升还是下降？当然，在指标的基础上，如果有条件进入企业去观察，用自己的逻辑收集相关信息就更好了。

CBR：按照几位老师的“严格选拔标准”，真正做到管理创新的企业应该很少见。但问题是，为什么中国企业总是热衷于拿出自己的一套方法论？并将其命名为“管理创新”？这是成为一家伟大企业的正确姿势吗？

陈春华：并不是中国企业热衷于拿出自己的一套方法论，而是每个企业都会拿出自己的一套方法论。这是从组织学习的角度来看的。

野中郁次郎用“知识创造型公司”来探讨知识与组织学习的关系，给我带来了深刻的启发。他指出，知识创造型企业的特点是“新知识的创造需要一线员工、中层管理人员和高层管理人员的共同参与，企业中的每个人都是知识的创造者”。

在组织学习中，每个人都是知识工作者，自觉创新知识，在组织内传递知识，激发组织学习，最终增强组织学习能力。从“团队”的角度来看，我们也可以得出同样的结论。组建团队的五要素之一就是要有团队合作的方式，而衡量是否真正成为团队的标准之一就是团队是否有“集体工作成果”的输出。集体工作成果的内容之一是组织的工作方法和工具。事实上，要成为一家伟大的公司，拥有自己的一套方法论是基础之一。

彭剑锋：确实，管理没有统一的范式。范式是学者们事后总结的。不同行业、不同发展阶段、不同文化个性的企业有不同的管理模式和方法。管理方法没有对错之分，适合自己的才是正确的。管理是一盘永无休止的棋，永远走在持续改进的道路上。管理创新是60%到70%的积累和30%的创新。

因此，每个企业都有独特的文化个性，有自己共同的学习机制和方法论。成就一个伟大的企业，必须创新、探索自己的文化个性和方法论。这是企业核心竞争力的源泉。陈老师前面提到的“组织学习”就是这个核心竞争力的来源。

当然，幸福的家庭都有共同点，不幸的家庭也有各自的不幸。例如，伟大的公司都是长期主义者，而不是机会主义者。伟大的公司拥有核心能力和优秀的产品和服务，为客户创造长期价值，而不是欺骗和欺骗客户。这就是伟大公司的底层逻辑。如果有共同点，就没有必要独特。

穆胜：彭老师指出了一个重点，企业要尊重基本逻辑，进行自己的管理。我也特别理解企业喜欢拿出自己的一套方法论，这是获得核心竞争力的必然选择。大多数管理优秀的公司也有自己的一套“方言”。

但这种总结不应该浮在上面，成为宣传口号，而应该是扎扎实实地提炼知识，形成可共享、可实施的方法论。大多数企业的总结都是“浮动”的，这不禁让人质疑他们创新究竟是为了名誉还是为了发展？

其实，企业的伟大之道很简单——立足业务需求，学习管理理论，实事求是地做好自己的管理，遇到别人无法突破的领域，用自己的聪明才智去尝试。如果有突破，那就是管理创新。老板们不必为管理创新做出贡献，改进自己公司的方法论，追求竞争力的突破。管理创新只是结果，不应该是目标。

CBR：中国的标杆企业是否确实进行了管理创新？客观地说，是不是因为中国的营商环境，他们具备了更有利的管理创新条件？在这种环境下，谁将成为创新的主角？

陈春华：创新是经济学家熊彼特于1912年首次提出的概念。管理创新是指组织形成创造性的想法并将其转化为有用的产品、服务或工作方法的过程。根据熊彼特对创新的定义，企业家实现了生产要素或生产条件的“新组合”。我们从这个定义开始。生产要素市场化配置和充满活力、公平的市场环境是基本条件。如何弘扬创业精神，鼓励企业家创新发展，也是必要条件。这些条件还需要进一步完善和建设，需要各方面的努力。

彭剑锋：除了陈总提到的，从本质上讲，中国的经济发展有很大的差异化潜力，管理创新的空间也很大。此外，中国企业还有独特的公司治理结构，它是多种经济成分的混合体，这是中国特有的。商业环境本身就是管理创新的沃土。

穆胜：两位老师分析了内部和外部条件。我对内部条件比较敏感。我发现中国现在很多公司都是由第一代企业家经营的。他们对业务了解透彻，行动力强，思维更务实。他们可能会不拘一格并探索创新管理的方法。连接。还有一点，中国的咨询机构就像春江​​水暖鸭子的先知。它们进化得非常快。它们遵循企业家的相似需求，也可能促进管理创新。

彭剑锋：学术界和咨询界可能有不同的立场。学者应该有自己的一套研究范式和标准，有自己独立的思想和观点，能够根据自己的兴趣进行研究。但从咨询的角度来看，我们还是需要放弃一些自我导向或者标准范式，以客户价值为导向。客户需要什么？什么对客户有价值？我想为我的客户提供什么。纯粹的管理研究者是医学家，要研究疾病治疗的机制，而管理顾问则更像医生，依靠经验和技术来治疗疾病。

穆胜：但是国外的咨询机构也提出了很多经典的理论或者模型。我的想法和彭先生不一样。如果咨询公司没有前瞻性的理论和方法，完全根据客户的需求，或者客户的口头需求，就无法实现有效的交付，也无法治愈眼前的疾病。以慕盛商行专注的“平台组织”为例。 99%的公司并不真正了解什么是平台组织。我们必须有标准和范式。当然，彭先生的中国基础已经相当成熟，而慕胜咨询公司仍然是一家年轻的、快速成长的咨询机构，需要向彭先生学习。

陈春华：我同意彭老师的说法，学术界和咨询界有不同的立场。前者必须有自己的一套研究范式和标准。我也同意穆胜强调的观点，即咨询公司需要前瞻性的理论和方法。但更需要强调的是，管理本身的属性是实践属性。因此，无论是学术界还是咨询界，都必须能够真正回答实际问题，真正创造客户价值。我作为顾问甚至直接作为公司总裁参与公司的管理过程。我最大的感受就是保持了对实践的尊重和对理论的自信。

03

尊重不同声音，互相赋能

CBR：多年的国外商科教育已经形成了商业基础，并且在管理方面非常专业。他们似乎很少提及自己的管理创新？这种先天的优势会不会成为他们进步的障碍呢？

陈春华：从我个人的理解来看，国外的商科教育也在不断更新和创新，他们的教授在管理理论方面也在不断创新。例如，我最喜欢的“颠覆性创新”理论的提出者是哈佛商学院的克里斯滕森教授。哈佛商学院拥有自己的创新创业生态集群，克里斯滕森教授与哈佛合作打造了创业加速器，涌现出许多创新创业项目和创新理论。因此，在我的理解中，只要是与现实管理实践密切相关的，只要是为未来培养人才的商科教育，就不可能不参与创新，甚至引领创新。他们曾经因为创新而拥有优势，因此他们会明白，没有创新，就没有优势。

彭剑锋：我同意陈先生的观点，我认为西方商业教育的优势就是别人的管理创新。西方商科教育与企业实践紧密结合，很多管理理论创新都是前瞻性和引领性的，而不是事后诸葛亮。中国商科教育的问题在于过度模仿美国商科教育和学术研究的范式和形式，而没有学到西方商科教育注重实践、勇于创新管理理论的精髓。我们目前的管理研究主要集中在发表八篇文章和引用价值，但偏离了实用价值。只要我们深入实践，实践一定会倒逼我们创新。只有实践，我们才有创新的先天优势。

穆胜：中国的商科教育与实践的脱节已经很明显了：一方面，理论研究者闭门造车，所创造的理论越来越无法指导理论，变得越来越封闭；另一方面，理论研究人员闭门造车，理论研究越来越封闭。另一方面，从业者无法接触到优秀的理论，只能“摸着石头过河”，把文案、大词当成管理创新。我的看法是，国外学术界和企业对于管理创新还是比较谨慎的。这可能是因为他们的商业教育背景。公司见过世界，知道有些事情可能并没有那么特别。

我们不应该“矮化”别人的优点，更应该看到自己的缺点。无论作为学者还是咨询机构，未来我们不仅要关注中国标杆企业的管理创新，更要关注中国其他企业的管理基础设施建设。

彭剑锋：作为咨询机构，我们更喜欢有一定规模、能承担咨询费用的标杆企业。但从学者的角度来看，我们也应该关注众多中小企业和管理基础不足的企业。这就需要创新产学研联动机制，创新学者绩效评价和激励机制，让学者有动力进入中小企业，促进产学研有效融合。另一方面，企业也应该主动邀请专家学者进入公司。

穆胜：是的。但企业在聘用专家时一定要有诚意。他们不应该只是让他们为你唱赞歌，把他们当作“笔”；相反，他们必须尊重知识，将知识视为平等的交流伙伴，甚至学习对象，并倾听他们的提出。不同的声音。

陈春华：国外企业成功的背后，几乎都是学者赋能。对于商科教育存在的问题，大家基本达成了共识。因此，商科教育强调重建商科教育与企业、社会的联系。也有很多商学院针对中国问题和中国企业实践开展教学和案例研究。他们还引用了真实、生动的例子。中国企业案例。此外，具有代表性的企业家或管理者也进入商业教育。更重要的是，商科教育必须培养“负责任的管理者”，这一目标将引发一系列教学和教育变革。我们也必然要认识和理解中国标杆企业的管理创新，关注企业的管理基础设施。否则，我们就无法真正成为“责任管理者”。

04

仰望星空，脚踏实地

CBR：让我们把焦点放在企业家的管理创新上。真正进行管理创新的企业家有哪些共同的品质值得学习？

陈春华：过去三十年我一直在进行的研究之一就是研究中国领先企业的增长模式。研究对象为华为、联想、海尔、TCL、宝钢。这项研究从1992年开始，在这近30年的研究中，我受到这五家公司领导的极大启发。他们带领这五家公司继续领先30年。在此期间，出现了许多行之有效的管理创新。我在他们身上看到了他们所具备的特质，就是我所说的“英雄领袖”。他们是行业英雄、企业领袖。这些行业先锋企业的领导者都如出一辙：不仅具备企业领导者的素质和能力，而且站在行业最前沿部署战略；他们不仅希望社会能对自己进行良好的评估，而且希望他们经营的公司会承担社会责任。甚至国家的使命；他们擅长改变，不仅如此，他们还专注于指导组织共同创造财富和价值。

彭·江（Peng Jianfeng）：企业变得更大，更强壮，更持久是至关重要的。只有继续做好工作，只有有真正的管理创新的企业家。 Ren Zhengfei和Ma Mingzhe都是企业家，并致力于良好，可持续地经营自己的业务。与众不同并成为行业领导者就是从事管理创新。企业家的最大管理创新是领导企业继续健康的增长并创造价值。持续增长是最后一句话，而不是与我们的教授竞争工作，每天撰写文章并在国外进行讲座。

MU Sheng：彭老师的话非常敏锐，但是企业家大声疾呼也促进了工业，学术界和研究之间的交流。但是，我非常同意两位老师的观点，即能够真正使管理创新专注于公司而不是自己的企业家。他们不仅可以以脚踏实地的方式取得良好的性能，而且还可以实现超出公司业绩的目标。追求，例如社会价值观和国家使命。只有以宏伟的任务和视野为指导的企业家可以超越一个城市或一个地方，看大图，抬头看着星星，将脚放在地面上。

我还发现，可以真正使管理创新的企业家具有谦虚的精神，并愿意利用学术界和咨询界的力量来促进管理层，而不是盲目地试图通过感受到封闭的门后的石头来盲目地过河。在这方面，华为应该是一个积极的基准。

Chen Chunhua：以华为的例子，您可以要求彭老师谈论它。

Peng Jianfeng：如前所述，华为是一种行业 - 大学 - 研究协作和创新的典范。在他的业务初期，Ren先生去了华Zhong科学技术大学和其他知名大学进行科学研究项目合作，并邀请教授带学生去华为进行科学研究项目。另一方面，他去了中国人民大学邀请像我们这样的文科教授去华为研究管理主题并一起讨论。美国华为增长中的管理问题和创新命题；同时，它邀请了世界各地的数十家知名咨询公司提供咨询服务，引入了大量的高级西方管理概念和工具，并根据消化和吸收，实现结构化和整合的创新。最终形成了华为的独特管理和创新系统。 Ren Zhengfei的最佳品质是他有信心，但不自大，拥有大局，但不浮躁，擅长学习，并且有勇气批评自己。一杯咖啡吸收宇宙的能量和人群的智慧。

Mu Sheng：哈哈，关键是人们愿意花钱购买知识。这是伟大的企业家的风格。他们知道自己的目标，知道资源的位置，计算投资生产比率，然后做他们说的事情。许多老板担心小咨询预算，但他们不知道自己想念的可能是更大的商机。

CBR：中国是否希望实现领导世界的管理创新？

Chen Chunhua：答案应该是的，但前提是中国公司可以领导世界。许多年前，我写了一篇论文，探讨了中国管理理论形成的先决条件。结论是需要三个条件：首先，是中国企业的主要实践；其次，探索常规问题；第三，人文主义的精神和普及世界价值。在2019年《财富》全球500列表中，名单上的中国公司的数量首次超过了美国的数量；由数字技术驱动的增长使所有公司再次处于同一起跑线。新世界的观点使协作共生的整体意义更加普遍。从中，我们可以期望中国进行领导世界的管理创新。

彭·江（Peng Jianfeng）：我相信，只要中国公司在中国的经济全面超过美国，而中国拥有大量真正具有全球竞争性的世界一流的公司，那么围绕管理研究的关注，世界一定会专注于中国公司。

MU Sheng：前500家公司和GDP的数量可能只是数字。技术和机构是经济增长的双引擎。要变得更强大，更大，中国企业一方面必须征服硬核技术，另一方面，在数字时代拥有创新管理，而后者可能是前者的制度环境。让我们等待花朵盛开。

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