SWOT、PEST 这两个工具我陆续给大家介绍过了。有读者问“选择工具的依据和标准是什么？”这里给大家统一回答一下。我选择的工具更贴近思维、愿景和战略，关注业务和运营。至于具体的管理工具如SMART、5W2H、GROW等，在本系列文章中就不展开讨论了。

因为，笔者深深感受到，很多企业的管理者并不缺乏具体的业务运营技能，很多中高层管理者都颇为聪明，常常会有思维火花（虽然不是系统性的），但他们普遍缺乏系统的战略思维，不清楚要用什么有效的工具来提升自己的战略思维。

另外，不管输入和培养了多少管理理念，理念和思路再正确，又如何能落到实处呢？另一个极端就是脱离业务，只提供具体的工具，这样更容易被细节所迷惑。笔者始终认为，管理一定要围绕业务来谈，如果不结合业务，谈管理或者谈领导力，很容易沦为“心灵鸡汤”和“心理按摩”，毫无价值。基于此，笔者对与业务强相关、相对全面的战略工具进行分析，旨在帮助企业中高层突破迷雾，正确理解和使用工具，不做工具的奴隶。

闲话少说，今天我想跟大家聊聊商业模式画布，这个看似冠冕堂皇但一不小心就可能误入歧途的战略工具。

1.商业模式画布的应用

商业模式画布（BMC）源自《商业模式新生代》一书。商业模式描述了组织如何创造、传递和获取价值的基本原则。通俗地说，就是“企业赚钱的方式”。商业模式画布将企业赚钱的方式分解为九个模块，包括客户、业务流、渠道、成本、合作伙伴等（如下图所示）。具体内容大家可以百度搜索，有很多案例可以供大家学习和理解，这里就不多说了，重点讲一下商业模式画布的优缺点和使用方法。

商业模式画布将公司赚钱的方式分为九个模块。

2. 商业模式画布的爱恨交织

商业模式画布系统地描述了企业赚钱的方式，让原本抽象的“商业模式”以图文并茂的形式呈现出来。这将使专注于公司各个专业或职能领域的管理者对公司的商业模式有更全面的了解，因为他们在日常生活中很少关注这件事情。

但理解之后会发生什么？你填写了商业模式画布的所有九个模块，用各种颜色和形状的画布覆盖了墙壁，并热情地讨论和绘画。然后呢？什么也没发生……

所以，这就是商业模式画布最大的问题：我们填满了之后，不知道该怎么用。如果商业模式画布只是为了理解，它的价值何在？

笔者认为商业模式画布最大的价值在于明确公司的客户群体，然后思考为目标客户提供什么价值？也就是客户价值主张。一旦理解了这一点，商业模式画布的其他元素就一点也不重要了。

商业模式画布的鼻祖也是这么认为的，他甚至还写了第二本书《价值主张设计》，副标题就是“如何构建商业模式中最重要的环节”。

你给客户提供什么价值？建立一个与竞争对手截然不同的客户价值主张，或者在同样的价值主张上做得比竞争对手更好，这样客户才有可能选择你。直奔主题是你的商业模式的核心。

使用客户价值主张，你可以在不同层面构建战略控制点

利用顾客价值主张可以构建企业的战略控制点，也就是我们常说的“护城河”。上图列出了不同级别的战略护城河，级别越高，壁垒越大，企业的竞争优势越强，最终获得高额利润。8-10级属于竞争力突出、在行业中处于绝对领先地位的企业。1-7级覆盖了所有的顾客价值主张，除了极少数垄断企业，大部分企业都需要围绕顾客价值制定战略，构建运营体系。

三种典型的客户价值主张

笔者认为，基本的顾客价值设计有三个维度：第一是产品特性，包括产品价格、质量、功能、可用性和选择性等，对顾客的价值是“好用”；第二是顾客关系，包括对顾客需求的响应速度、交付周期、顾客体验以及为客户提供服务的密度和频率等，对顾客的价值是“依赖性”，也就是“黏性”；第三是企业形象，也就是品牌，品牌对顾客的价值是“信赖性”。在这三个价值主张中，品牌是结果，“好用”和“依赖性”做好了，顾客的“信赖性”就有了。

因此，企业需要在产品特性和顾客关系之间做出选择，选择哪一个作为组织的客户价值方法。当然，更现实的选择是两者兼而有之，然后通过一个运营体系来落实，不断强化，不断优化到极致。这样，客户才有可能选择你，你的企业才能够建立更强的竞争优势，从而立于不败之地。

所以，商业模式画布只有理解和领悟了客户价值才有用，如果连这点都不懂，那就像上 MAB 课做练习一样。