口述|彭剑锋

来源|正和岛

今天我想跟大家分享华为基本法起草人之一彭剑锋教授的一篇文章。他谈到现阶段大家都关心的问题：

为什么企业家普遍感觉企业生存和发展越来越困难？企业如何持续发展？

老板在什么情况下容易犯错误？

不管公司有多大，不管老板有多牛逼，你应该避免做什么？

作为一个创业者，应该专注于运营还是管理？

虽然彭教授的文章主要是写给老板们的，但读完之后我发现其中有很多观点也值得企业中高层管理者学习。

喜欢炫耀古董的企业家

一般来说，KPI 很差

这两年，很多企业普遍感到自己的生存和发展越来越困难。生活并不容易。打球、吃饭、出国留学赚大钱的好日子已经一去不复返了。

我认为企业家（和高管）有这种感觉和焦虑是一件好事。这对中国企业来说意味着劣币灭良币时代的结束，真正依靠产品和能力取胜的良币灭劣币时代的到来。 。

没有技术、没有管理、没有质量的企业，受的苦更多，死的也更多。只有有技术、有管理、有质量的企业才能活得更幸福、更有竞争力，只有好的企业才能脱颖而出。

随之而来的是，企业家（和高管）的学习也将进入一个新时代。过去，企业家自己走遍全球，读各大名校的EMBA，参观世界各地的名校，喝管理之魂鸡汤。足够的。

阿里巴巴的马云也有类似的观点：

我的一些同事一开始还挺聪明的，但是送去读MBA之后，回来就傻了。

彭剑锋

现在是时候静下心来，深入学习，带领团队一起学习，把培训与实践结合起来，真正把理念、工具、方法落实到企业中，把知识转化为生产力，真正为客户创造价值。

此外，企业家（和高管）应该回归初心，坚守企业经营者的初心。他们不应该只学而不用，或者与教授竞争工作。他们应该热衷于出书、到处讲学。

近年来有一个现象：

每当企业家花费大量的时间和精力向外界推销自己的管理理论，或者不断地向外界炫耀自己收藏的艺术品和古董时。

如果你查看这家公司的经营业绩，KPI指标看上去不太好。

我并不反对企业家收藏艺术品，也不反对企业家传播自己的管理理念和最佳实践，但我认为：

企业家必须始终以企业为生，把办好企业作为自己的毕生事业。经营好企业是企业家最好的一生工作，也是企业家对社会最大的贡献。

给心灵鸡汤让管理者越来越着急

为什么这两年很多创业者生存困难，创业者普遍焦虑？

还有另外两个原因：

一方面，中国改革开放40年来，中国企业从未经历过真正的经济衰退，不具备抵御经济周期的能力。他们习惯于追逐潮流，顺应大势发展。

一旦经济发展放缓，遇到意想不到的危机，很多企业就会无法适应，不知道该怎么办，如何化危为机，如何在股本结构的变化中求发展。

第二，我们正在进入一个农业文明、工业文明、知识文明、智能文明相互交织、复杂剧烈变革的混乱新时代。

我们自己就是一个复杂的矛盾体。我们生活在智能文明中，但农业文明的小农经济意识和印记依然存在。我们还没有真正接受过工业文明的洗礼。虽然改革开放弥补了工业文明的教训。

但毕竟时间太短了。现在我们正站在智能文明的起跑线上。我们不仅要追上，还要弯道或变道超车。我们心中的这种焦虑和纠结是很自然的。再加上一些所谓的管理桎梏，每天宣扬新概念，灌灵魂鸡汤，卖买买焦虑，让创业者和企业无所适从？

我认为，企业家最突出的能力就是能够驾驭各种复杂矛盾的关系，把复杂的事情简单化，抓住关键的事和人；

仍在黑白之间徘徊，在对立中寻求统一的灰度领导。

今天，我想和大家分享一些既复杂又简单、二元又矛盾、既矛盾又统一的管理问题。

管理者的5个激情：做大事、敢于冒险……

激情与理性往往是企业家之间的矛盾。

曾经有一位企业家对我说：

在听你们教授系统管理理论和方法的讲座之前，我充满激情和冲动，什么事情都敢做。我遇到了很多挑战，但也取得了伟大的成就。

听了你教授讲授的系统管理理论和方法，我觉得你说的很有道理，但我却越来越不敢做任何事，决策犹豫不决。

我无知又无所畏惧。接受了教授更系统的知识后，我变得理性，知道决策的后果有多么可怕，但冒险精神却丧失了。创业者应该更加热情还是更加理性？

我们是否需要更多原始的欲望和冲动，更多的冒险精神，还是应该抑制冲动，回归系统思维和理性？

是什么驱动和支撑企业可持续发展？

我认为主要依靠两种力量：激情的力量和理性的力量。

对于企业家来说，我个人认为，企业家的激情永远大于理性。没有激情，就没有创新和冒险精神，就没有创业精神，也就没有企业家。

我看一个公司未来的成长，首先看这个创业者是不是一个有激情的人。这就是企业家的人格魅力所在，也是企业的成长潜力所在。

组织的热情来自于：

（一）企业家赚大钱、办大事的原始欲望和冲动

伟大的企业家是那些有强烈愿望并想做伟大事情的人。他们是有梦想并热爱追求梦想的人。如果你很富有，但你的热情却耗尽了，就很难成就伟大的事情。人天生就是要做大事的，尤其是任正非和马云。

企业家爱钱如命的“财”字可以分解为：

第一个是“贝”。对财富和利润的追求是企业家的本性。经营企业必须有盈利能力，作为企业家，必须不断创造财富。当你拥有财富后，你可以回馈社会，为社会捐款做慈善事业。 ，这是企业家的另一种境界，但这并不是天生的；

第二个是“人才”，人才就是人才。企业家必须具备“事业”上的才能，才能成就“事业”。企业只有人才，才能成为企业。否则，人走了，就成了“停业”。所以说做生意，人才是基础。

（二）企业家独特的个性和敢想敢为的冒险精神

出去求学的时候，一定要保持自己的个性和活力。希望班主任不要试图控制或者改造企业家，而应该充分发挥企业家的本质，发掘他们的潜力和优势，而不是压制他们。

在我的课堂上，第一，你可以随时打断我的讲课，随时质疑、质疑我的观点；其次，当你无聊或者累了的时候，你可以随时出去散步或者出去抽根烟，独立思考。

我已经多次告诉那些老师不要试图“管理”企业家。企业家自己管理，花钱学习。他们依靠有意识的自律而不是他律控制。

（三）创业创新精神和自我超越

伟大的企业家都具有与生俱来的创新精神和自我批评精神。为什么很多中国企业做大、成长更快、死得更快、更惨？

就是公司做大了之后，老板太牛逼了，太自以为是了。从自我到狂妄，从狂妄到自我膨胀，再到狂妄自大，以为自己可以藐视一切，为所欲为。

最后，当你牛逼到不考虑政府、客户、合作伙伴的时候，创业者就很容易犯大错误，出大问题。

所以，无论公司有多大，无论老板多么牛逼，任何时候都要注意不要凌驾于政府和客户之上，任何时候都要尊重常识和法律。

自我批评和终身学习应该成为企业家的一种生活方式和习惯，所以我给企业家提出了十条自我批评。你可以时不时回顾一下这十点。不断的自我批评，实现自我超越，是组织激情的不竭源泉。

（四）愿景引领，共识达成，组织力量出洞，实力出洞。

创业者要善于为核心员工的未来画一张蛋糕，让员工相信，当蛋糕做大时，老板会公平地分蛋糕。当所描述的大饼实现并被分割后，老板的任务就是画出更大的饼，并让员工继续相信它，从而带领员工去争取“饼”。

（五）开放、减熵，持续激发组织活力和势能

一个组织要想活跃起来，除了开放、尊重人才的个性之外，从内部来看，有两点非常重要：

第一，企业家要善于传达危机意识，设定具有挑战性的业绩目标，让人紧张，工作不息，业绩高；

二是及时引入竞争淘汰机制。如果你做得不好，没有业绩，你就会被解雇，你就会失去工作。企业要努力多提供就业岗位，但也要善于破坏就业岗位，按照制度和规则“杀人如麻”。

如果说激情代表组织的速度和活力，那么理性则代表组织的秩序和效率。企业没有激情就无法成长，但没有理性就走不远。

前面说过，企业家的激情永远大于理性，否则就会失去企业家的本质。但如果只有激情而缺乏理性，企业成长的节奏和刹车就控制不好，很容易翻车。

组织如何集中资源，打赢大仗？

主要是建立组织合理性：

（一）创业者要看清方向，管住自己

企业家要从机会导向转变为战略导向，从个人拍脑袋转变为用团队智慧谋求未来发展，从单一机会导向转变为对未来的战略性、系统性思考。

例如，华为任正非当年起草《华为基本法》时指出：起草基本法的目的之一就是看清方向，完善对未来的系统思考，从上层达成统一共识。到底，创造组织合理性。基本法首先要管住我自己。

（二）企业必须尊重常识

企业家要敢于打破常规、勇于创新，但仍要敬畏基本规律和常识。许多中国企业遇到的问题往往是由于不尊重规则和常识造成的。

华为的成功从某种意义上来说是尊重常识的成功。但更重要的是，华为将把常识进行到底。

比如，企业必须有领先的产品是常识，想要产品领先就必须加大研发投入。华为每年将销售收入的10%以上用于研发。过去十年，华为研发投入超过4800亿，在产品和技术上取得了全球领先。

企业必须专注、专注，核心产品必须有足够的规模才能获得规模优势，这也是常识。但不少企业存在盲目多元化、缺乏重点、过度投机等问题。华为专注于通信领域。 、不从事投机业务，坚持长期价值论。

再比如，老板必须舍得分钱、分权，才能网罗天下人才为自己所用。这也是常识。

但说到钱和权力的划分，很多企业家都心疼钱，不愿意放权。任正非的成功在于他愿意放弃利润，善于放权。他发钱让人才感受到心跳，让员工心疼老板、感恩老板。常识有时候可能是反人类的，考验人性的。

(3) 屁股面向领导，头面向顾客

组织理性的本质是整个组织应该以客户价值为核心，建立流程和制度权威，而不是以领导者为核心，以行政命令的权威来建立组织和流程。

如果组织和过程以首席执行官的意志为中心，那么这个组织一定是非理性的、运动式的组织。只有以顾客价值为核心，组织的合理性才有基准和基点。

这就要求公司的业务要以客户为中心，而不是以领导为中心，真正围绕客户做有价值的事情，构建以客户为中心的组织和流程。

正如任正非所指出的：顾客导向的组织，屁股对着领导，头对着顾客，而科层制组织，头对着领导，屁股对着顾客。

（4）老板本人不能违反规定

中国企业的一个通病就是老板或者有能力的人凌驾于组织和规则之上。所有的制度规则都只是针对别人的，而不是针对老板本人的。老板可以随意破坏规则，否则制度规则对个人英雄和企业能力都是有害的。人不灵，企业就不能听从命令，纪律就会松散，组织合理性自然就建立不起来。

（五）老板头上有把利剑，“阳光管理”是唯一的解药

中国的企业和企业家是在赌博性的社会文化和不规范的市场竞争环境中成长起来的。许多企业陷入不清晰、不明确的政商关系之中。很多企业家习惯了走在法律的边缘，热衷于依靠不明确的政商关系来寻租，却不愿意付出规则和依法经营的成本。

企业家作为社会财富的创造者，理应受到社会的尊重。然而社会对企业家的负面认知，让很多企业家心态灰暗，无法发光发热。没有利润，就很难享受阳光生活，导致：

当公司做大了，企业家却没有成就感，得不到社会的尊重；

他已成为该国首富。他的财富来源备受争议，但他没有安全感，失去了继续奋斗的动力和激情。

与此同时，随着反腐败的深入和严厉，贪官落网，也牵连了不少企业家。一些企业家不知何时会被邀请“喝茶聊天”。他们的头上始终悬着一把锋利的剑。它会落在你自己身上。

中国企业家内心的不稳定性是这个不确定时代最大的不确定性。根本原因是财富的获取不是来自公平的市场竞争，创造的不是阳光利润。

对于很多创业者来说，建立组织理性的最大挑战之一就是学会遵守市场公平竞争规则，依法经营，付出规则成本，学会如何在规则下赚钱。行业平均利润率。

企业的成长总是激情与理性交替驱动的。

很多企业在创业初期和机会成长期可能需要更多的激情和冲动。但当他们真正进入系统成长阶段时，为了构建一定的组织能力和系统管理能力，就需要建立组织理性。必须有规则、流程、系统和集体智慧。没有组织理性，就很难构建组织能力。

当然，从个体企业家的角度来看，一个人很难做到激情与理性的完美结合。没有人是完美的，优点突出的人往往有突出的缺点，热情的人往往不能很理性。

我们可以通过互补的高级领导团队实现激情与理性的融合。

PDP性格测试显示，绝大多数企业家具有老虎或孔雀特征，很少有猫头鹰或考拉特征。弥补激情过剩、缺乏理性的缺点，你可以找一个理性的猫头鹰人才作为伙伴，弥补你创新多变但不够专注的缺点，还可以引入考拉型人才融入团队。

没有完美的个人，只有互补、完美的团队。企业家应该充分发挥自己的性格优势，保留自己的缺陷。缺陷应该由合作伙伴和团队来弥补。企业家应该充分发挥自己的优势，做最好的自己。

书本上学不到的知识：积极管理与消极管理

很多创业者问我，作为一个创业者，我应该专注于运营还是管理？运营和管理是分开的吗？

从科学管理发展史来看，法约尔是第一个将经营与管理分离，分离计划、组织、指挥、控制等职能的人。

但我认为经营和管理是一个问题的两个方面，是一个不可分割的整体。经营管理也是科学与艺术的有机融合。就像阴阳八卦一样，阳面和阴面是一体的。

如果我们把企业管理看作阴阳两极，那么它们既是一个整体，又各有特点。

1）积极的一面：管理需要艺术家的直觉、感性和才华

如果把企业管理看作积极的一面，那就是具有艺术家的感性和激情。

一个。管理需要直觉和感性、市场触觉和未来洞察力。

企业家的直觉和洞察力来自于他们与生俱来的气质。华为的“备胎计划”并非来自理性选择，而是来自任正非与生俱来的危机感和对未来的敏锐感知和洞察。

企业家要学习，主要是向市场学习，向实践学习，向同行学习，向竞争对手学习，但不能学太多书本知识，不能喝太多心灵鸡汤，否则就会固化思维，失去直觉和洞察力。不管公司有多大，创业者还是需要花一定的时间在一线，与客户、一线员工接触，才能保持脚踏实地、直观。

b.管理基于开源开发和追求增量增长。

业务是一个开源流程。如果你想开源，你需要关注增量增长。企业家必须完成三个战略商业主张：

首先，公司未来的发展方向是什么？

这就需要对未来的增长做出选择，选择做什么、不做什么，做加法和减法。

选择做什么的时候，首先要选择一个有前景的市场。水大鱼大，只有大市场才能承载、成就大企业。当然，对于绝大多数中小企业来说，他们也可以在相对狭窄、细分的领域中进行选择，并不一定非要成为世界500强企业。但你可以做精、专精、擅长小众领域，成为隐形冠军。

其次，面对众多的机会，选择不做什么可能比选择做什么更重要、更困难。战略选择做加法容易，做减法却更难。在诱惑和机遇面前，选择放弃是对人性的极大考验。

例如，华为如今不仅成为全球第一的通信运营商，还生产手机、电脑、汽车智能平台，最终形成“四屏合一”的产业格局。即首先核心产品和业务达到足够的规模，然后形成规模优势，再进入其他相关业务领域。只有成熟的规模业务才能赋能新业务，新业务才能借助公司平台快速扩张。

第二，未来如何成长？

所有企业都可以通过三种方式从小到大发展：

一是通过营销推广或产品技术创新不断拓展市场；

第二条：通过商业模式创新赢得市场；

第三条：借助资本的力量，通过并购、产业整合将企业做大。

绝大多数中国企业的成长主要依靠营销或商业模式创新，而不是依靠产品技术创新或战略收购兼并来扩大公司规模。

第三，未来发展靠什么？

企业发展所依赖的无非是资源和核心能力。这就要求企业集中精力围绕战略成功的关键要素和关键点配置资源、发展核心能力。特别是要及早投入核心能力的培育。 。

创业者还是要聚焦关键的人、关键的事，决定哪些事必须加大投入、多花钱，哪些事必须不惜一切代价加大投入。

即使有风险，钱还是要花的。这时，决策的基准不是少花或者如何省钱，而是敢于投资、敢于赌未来。

运营需要增量增长，需要追求大胆的目标，勇于打破现有规则，大胆创新，突破现有资源和能力的限制，实现突破性增长。这就需要企业家发挥自己的个性、想象力和创新能力。

要想实现经营的增量增长，必须有一个激活的运行机制，激活组织内每一个价值创造因素，激发人的价值创造潜力。人才不是以控制为中心，而是尽可能地释放人的本性，通过信任和承诺、赋能和授权放大每个人的价值创造效率，使组织中的每个人都能将自己的潜力激发到超水平，创造更大的价值。

2）阴暗面：管理必须有科学家的理性和方法

如果把管理看成消极的一面，那么管理就需要有科学家的规范、严谨和理性。

与经营相对应，管理就是节流求效的过程。通过存量优化谋求效率提升和效益增长是核心。

首先，管理要追求效率提升，企业要关注三个层面的效率：

一是点效率，即工作行为效率。

泰勒的科学管理注重研究工作行为的效率，通过优化、简化、规范化、规范化和可复制性来实现工作效率的最大化。

其次，生产线效率是基于产品生产线的效率。

以福特汽车生产线为代表，通过科学的生产流程、上下工序的节拍和节奏设计，使生产线的效率得到最大化。时至今日，丰田的精益生产模式和IBM的IPD的本质仍然致力于提高流程效率。

第三，表面效率。

即企业的系统效率、供应链效率、价值链效率、产业价值链效率等。在数字化、智能化时代，企业越来越致力于提高组织的系统效率。

其次，企业家要致力于提高四大效率：

一是提高决策速度和效率，反对决策官僚主义和非市场化，让能听到炮声的人决策。

二是完善组织架构和运行效率，组织扁平化、网络化，破除官僚主义，简化组织，减少中间层，提高组织的灵活性和效率。

三是研究产销运行协同效率。

四是人、人才、物资等生产要素的利用效率提高。

企业的效率最终体现在三大KPI指标上：一是成本；二是成本。二是保证质量稳定；第三，准时交货。企业为了实现最佳的库存增长，最后的战斗是成本、质量和交货时间。

管理要高效，就必须科学、合理、有序、规范、规范。

首先，要科学合理。做事要有数据、有事实、有证据。你不能胡说八道，也不能凭自己的头脑做出决定。

其次，组织要有秩序、有规则，这是建立在完善的机制制度设计和严格执行的基础上的，违法成本高，组织纪律约束严。

第三，效率来自标准化、经验积累和可复制。没有标准，就不可能大规模复制，就很难做规模化运营，就不可能形成规模效益和优势。这是工业文明的核心常识。标准来自四个现代化：优化、精细化、简单化、标准化。

最后，效率来自于降本增效，来自于节流、堵流、防冒、防滴、防漏。

过度的冲动可能是非理性的。如果非要阻止的话，创业者应该冷静思考，放慢脚步。如果你太理性，你就必须打破秩序和结构。如果放开了，创业者就必须更多地释放自己。

企业不仅仅依靠管理或经营。必须调和激情与理性。

这就是阴与阳，黑与白。当黑色和白色叠加时，就会变成灰色。意味着不断地游走在黑白之间，调整，在不平衡中寻求平衡，在平衡中打破和创新。这就是企业家的灰度领导力和驾驭矛盾关系的能力。

这种领导力只能理解，不能用言语传授。它无法在书本或课堂上学到。只有企业家在实践中才能理解。练习是我们最伟大的老师，也是包含最无限知识的教室。

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