走进经济生活的一切

简介： 激情永远来自于自己，而不是来自别人的鼓励。

来源丨力士商业评论（libusiness）

文丨刘强东

— 核心理念 —

1、能力价值体系：能力价值体系是企业选人用人的重要形式。价值观没有分数，只有与公司的匹配程度。每个公司都要提出自己的价值观，对每个员工都要考核价值观的契合程度。

2.ABC原则：如何管理人？谁在乎？采用什么样的管理方法？这就是ABC原则发挥作用的时候。 ABC原则是按照C级向B汇报，B向A汇报。人员权限有两级。 C的加薪、解雇、奖金、股权等均由A、B决定。

3.8120原则：一个管理者的最佳管理者人数是8到12人。这保证了管理者有足够的时间思考策略，不会太闲。对于公司最底层的管理人员，要求每位管理人员不少于20人。这样就可以防止公司人浮于事，官多人少。

4.2N原则：最后一个原则是2N原则。每人最多只能携带原单位一名人员。如果带的人很多怎么办？他们也欢迎，但必须去其他部门；所有经理都必须找到一名公司认可的人选，可以在一年内接替他们。

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我最讨厌讲的是心灵鸡汤，所以今天就不跟大家讲什么心灵鸡汤了，尤其是鼓励创业的话。作为一名企业家，我认为如果你的热情需要别人的鼓励，那是很可怕的。激情永远来自于自己，而不是来自别人的鼓励。

管理一个公司最重要的权力有两个，一是人事权，二是财务权：管人、管钱。我给大家分享一下京东是如何管理人的。 2004年我们开始做电子商务时，我们共有36人。截至昨晚，人数已超过75,000人。到年底（2015年），将有近4万名新员工。农村推广人员有数以万计。

给大家分享一下京东的一些内部表格。

1、能力价值体系

这是京东管理人的第一个形式，也是最重要的一个形式。这也是我们在选择、保留和解雇员工时使用的形式。对所有员工进行分类，你会发现有五类：

第一类是能力一般，即表现、表现一般，得分很低。

价值观没有高低之分。值称为匹配。每个企业都要提出什么是价值观，价值观是企业文化的核心部分。你需要对每个人进行价值观匹配评估，比如一些问卷调查等，同时，在三个月的试用期内，一个人的行为以及所有的行为都会受到他的价值观的影响。三个月内观察他在日常工作中的言行，基本判断出这个人的价值观与你公司价值观的契合程度。通过问卷测试和日常行为观察，两人得到了价值观的匹配。

如果能力一般，价值分很低，我们内部称之为废铁。在招聘这样的员工时，你一般不要他们，废铁就扔掉，否则他们不会有任何业绩，他们的价值观也不会与你的公司一致。价值观是什么意思？在京东，价值观第一，能力第二。如果一个人的价值观不匹配，我们就永远不会使用它。能力放在第二位进行考核。

第二种是他的价值观与公司非常一致，但他的能力和业绩不达标。

我们把这些能力一般、价值观高的人称为匹配。一般来说，我们会给铁这样的员工至少一次调动的机会。例如，如果你从事采购和销售工作，你的价值观匹配度很高，但你的能力和业绩却无法提升。该怎么办？如果你有其他的喜好和才能，比如去别的部门，我们会给你至少一个机会，或者是培训的机会，或者是调岗的机会。但由于公司不是慈善机构，面临生存压力，如果给了他机会后还是不行，转岗或者培训后表现仍然达不到要求，公司就会要求他离开。

第三类，大部分员工，80%的员工能力和价值观在90到90之间，我们称之为钢铁。这是公司的核心员工团体。一般来说，结构正常且相对稳定的占80%。

第四类员工的能力很强，他们的价值观和你公司的价值观非常契合，而且他们的能力也很好。我们称这些人为黄金。结构稳定的占20%，可能是技术人员，不一定是管理人员。

还有一类员工能力很强，表现也很好。让他做某项采购、销售的工作很好，但是他的价值观和你不符。这类人是最难对付的，每个老板都很难做出决定。尤其是如果你不犯错误怎么办？我们称这种人为铁锈。我们首先需要除掉的就是生锈，它比废铁还糟糕。为什么？废金属的能力或者数值不好没关系，不会造成什么不好的影响。

铁锈具有很强的腐蚀性。这种人会成为团体的领导者，非常有口才，能力也很强。如果有一天他毁掉了公司，将会造成很大的影响力和破坏力。对于Rust，无论公司业绩受到多大影响，我们都不会停留一分钟。我们宁愿这个职位一直空缺，我们也宁愿不这样做，我不会让 Rust 在这里。当然，这种人能力很强，也很隐蔽。一开始你可能无法察觉他的价值观和你的价值观之间有什么显着差异。不管你工作了一年、两年还是更长，一发现就销毁。

这是我们公司选人用人的一种非常重要的形式。每年我公司所有中高层管理人员、副总监以上人员均进行360度考核。包括他的能力，他一年连续四个季度的表现是打分的，通过360度的面试，对同事、上级和全体下属的面试，以及秘密打分投票。

还有他的行为，比如他的价值观不够好，他说了什么，或者做了什么让他觉得自己的价值观不够好。换句话说，如果你说的价值观很好，你就必须提供例子来证明。如果价值分较低，我们将在核实事实后立即删除。

有人可能会疑惑，为什么黄金是20%呢？钢是80%？很多企业已经努力了十几年，包括京东。当员工数量持续增长，但有一天公司业绩增长放缓时，可能是因为公司的黄金太多了。黄金过多是一种不稳定的结构，会影响公司的发展。工资等等都是有限的，这可能会导致出去创业的时候大量的黄金被陆续拿走。

如果黄金只有1%，管理团队就会出现很多问题。如果公司财务出问题了，团队出问题了，或者部门出问题了，往往都是因为公司的黄金比例太低造成的。如果高管陆续离职，说明公司的黄金太多了。也就是说，你的现金、奖金、各种资源股支撑着20%的黄金。世界上存在28/20规则，人才结构也是80%钢铁20%黄金。这是一个相对稳定的团队结构。

2.ABC原则

人事权力之后是授权。如何管理人？谁在乎？采用什么样的管理方法？我们的第二种形式称为 ABC 原则。这是我们的 HRABC。比如我们集团公司每个工作日的花费都是上亿，而我每周只需要签两三份表格。

什么是ABC？按C级向B汇报，B按A级汇报。人员权力有两级。 C的加薪、解雇、奖金、股权等都是由A和B决定。比如我只能主管公司副总裁，招聘董事不需要经过面试。我不知道升职，加薪，授权，包括解雇等等。但是我们公司有一个CEO，我知道。

那么按照ABC的说法，我是A，子公司的副总裁属于公司的C。这是为了防止一个人说了算，同时旁边还有HR。 HR没有提名权。他不能跳过A或B而决定晋升C或给他加薪，但他可以进行审查。 C 的提名由 A 和 B 共同提名。A 不能跳过 B 给 C 加薪或晋升。 HR负责监控你的决定是否符合公司的价值观和一般人事政策。通过这个AB资源，我们避免了公司单个员工决定生死的权力。

3. 8120原理

第三种形式是公司的8120原则，这是我们管理人的一种形式。有什么意义呢？

我们认为，一个管理者能够管理的最佳人数是8到12人，这样他就能有足够的时间思考策略，同时也不会太闲。我们看到很多公司都是一个人管理两个人的结构，这在京东是不允许的。如果发生这种情况怎么办？将上面的A合并成一个团队。

每个管理者不能管理少于八名下属。如果数量少于八个，则将其合并。原则上企业人数不超过十二人不得分拆。如果我的一位副总裁管理九名董事，那么公司只有一名副总裁，而不是两名。副总裁管理十二人、十三人或十五人。十二点以上后，公司可以考虑设立第二副总裁。

20 是什么意思？对于公司最底层的管理人员，我们要求每人不少于20名管理人员。为什么？基层员工的工作比较简单。我们需要不少于20人。有时我们管理 50 到 80 人。这是为了防止公司人浮于事，官多人少。

4. 2N原则

最后一个原则是2N原则。有两件事在公司是不能做的。所有加入集团公司的人员都有丰富的工作经验。每人最多只能携带原单位一名人员。如果我带更多人怎么办？也欢迎您去其他部门。

您最多只能携带您所在部门的一名人员。公司原则上不欢迎任何管理人员从原单位带人。公司鼓励你一个人来。很多公司，一个部门来到主管，很多原来部门的人都被带进来，当领导离开的时候，发现这些人都不见了。这是非常可怕的，我们离开的时候会造成很大的损失。我们不能这样做。

第二个禁忌是，所有经理都会给你一年的时间来寻找公司认可的可以替代你的人。如果找不到公司认可的人，第二年就不会再给你新的业务，也不会加薪。将给予您。如果两年内还是找不到，就不能随便指着谁，我们还是会调查的。如果找不到，公司就会要求你离开，你就必须辞职。

第一个原则是避免公司出现帮派情绪，第二个是保证公司必须有人员后备，这样业务才不会因为一个高管的离职而陷入瘫痪。很多人说我害怕有替代品，很容易被替代。但我并没有说京东的任何人都是绝对安全的。我不是他们中的一员。如果这家公司业绩很差，我有权利对股票说话，但我不必是这家公司的CEO。每个人都要为公司着想。

因此，上述四张表整理了公司选人、用人、留人的基本原则。当然，每个公司都是不同的，所有行业都是不同的。以上只是我们京东近十年来使用的几个表格。

比如纯科技公司就应该适当转型。但不管怎样，管理人是我们创业公司最困难也是最重要的事情。如果一个公司失败了，那绝对不是因为钱的问题，而是因为团队的问题。一个公司的成败，永远是团队的问题。如果出了问题，我们从来不会考虑激烈的竞争、政策因素、市场因素。我们寻找人为原因。表现不好就说明团队有问题。

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本期编辑陈思