创新产品为何死亡率这么高？

产品管理可以成为终身职业吗？

担任产品经理三至五年后，职业方向是什么？

看完这篇文章之后，我会给你答案。

6月25日，由《人人都是产品经理》、腾讯大讲堂联合主办的2016中国产品经理大会在深圳科兴科技园举办。

肖语燕老师分享了自己做商业产品的经历，分享了她对商业产品的思考。存在即合理，作为商业产品经理，找到用户愿意为之买单的点，重视产品的情感价值，才有希望做出商业产品。

嘉宾介绍

肖玉燕

网易杭州研究院产品总监 & 奇遇产品运营总监

今天我想跟大家分享的主题是商业产品生态，或者更直接一点：当我们想做一个能卖出去的产品的时候，我们应该怎么做？

就像前几年有个很火的话题叫“互联网思维”，第一个就是“免费”。但是我们现在做的是“收费”，跟这个是相反的。大家其实可以感受到，如果一个产品本身是赚钱的，是盈利的，其实它在整个市场上是能够更加稳固的。

我在产品领域工作了十年，前五年做2C端的免费产品，四五年前转做2C端的付费产品，现在做B端的付费产品。从免费跳到付费的时候，我发现了一个巨大的变化。这个变化是什么？这是我们做商业产品需要思考的维度。

付费产品不同于免费产品，或者说它有两个更高的维度，一个叫使用价值，一个叫购买价值，两者是分离的，有时甚至是矛盾的。

我自己的角色也发生了很大的变化：从个人到公司、从免费到付费、从产品到运营。

其实我特别欣赏老曹说的一句话：现在都在讲全栈开发，我也认为一个企业需要有一个全栈的产品，不仅能做产品还能做运营甚至推广，在小而美的团队里做小而美的事情。

过去十年的产品经理

过去十年来，产品经理的角色发生了很大变化：

第一点：产品经理从一个比较冷门的角色，变成了比较热门的角色。我刚入行的时候，还没有这个岗位，2009年才有了产品经理这个岗位的定义，也是在这个时候，才出现了交互设计师和产品经理职能的分离。

第二点是：过去我们认为互联网是一个相对专业、相对独立的领域，比如我们做社交，做“一秒”这样的产品，都是以互联网为载体，技术可以把任何想法实现。但现在“互联网+”越来越多，所以我们的产品变得跨界了，对产品经理的要求也变得跨界了。

还有一点就是产品经理这个角色是互联网公司最受诟病的职位，基本上所有的角色都可以向我们吐槽。

其实我每年都会面试很多产品经理，他们说起自己想做的事情，眼睛里都是闪闪发光的，基本上就是因为他们心里有爱。

大多数产品经理仍然希望改变世界或让世界变得更美好。

作为产品人员的几个困惑

在做了一个产品三到五年之后，我其实有点困惑：

第一个困惑是：我们的产品上线了很多功能，但是数据却没有增长，产品的用户体验也还不错，用户量也还可以，那接下来该如何继续推进呢？

第二，任何产品都有生命周期，都会发展到一个稳定期，当一个产品到了稳定期，这个产品或者这个生意下一步应该怎么做？

第三个问题是：我做了3-5年的产品经理，对产品流程和业务都有了基本的了解，那么我下一步的职业方向是什么？中医是越长大越火的，财务会计也是，这些都是终身的职业。那么产品经理这个职业能不能做终身的呢？

最有价值的产品体验

希望我接下来的分享能够解答这些困惑。

我先说说我个人经历中最有价值的部分：一个是网易的VIP邮箱，一个是我目前正在做的一个2B客服产品。其实这两个产品有一个共同点：都是赚钱的产品。很多人可能觉得谈钱特别俗，但我认为这是一种回报：一个公司要发展，最终还是要归结为一个利润率的问题。

我做的第一个付费产品是网易VIP邮箱。这个产品比较特殊，已经存在16年了，一直朝着非常稳定稳健的方向发展。刚接触这个产品的时候，我心里想，“你的邮箱怎么敢收费？”但我又会思考一个问题，“存在就是合理的”。一个东西存在了这么多年，一定是合理的。对我来说，最重要的问题是找到用户愿意为它付费的点。我相信这个点不是基于邮箱的使用价值，而是基于它的情感价值。

说到这里，我想大家可以思考一个问题：我们做产品的时候，是不是经常注重功能价值，而不是情感价值？其实对于商业产品来说，情感价值是非常非常重要的。我们有很多用户，就是因为后面有 VIP.163.com 这样的后缀，就购买了我们的邮箱，比如林更新、姚明都是我们的用户。

为何创新产品的死亡率非常高？

去年年底我转行做了2B业务，其实我也有一些思考：创新产品的死亡率为什么这么高？

有多高？我们的业务是服务所有企业的。我们做过一件事，把所有企业的死亡率排了个名。如果你能到B轮，已经非常难了。我自己也是从零开始做一个创新项目。那时候大家心里都会有一个疑问：这个业务还能做下去吗？对于这件事情，我们团队或者我个人会想：它为什么会死掉？

▍对行业的了解

其实第一个原因就是对这个行业的了解不够，那么什么叫了解这个行业呢？

比如我有一个好朋友，他在网易做产品经理，在做一款会计应用，有一天我看到他桌上有一本厚厚的书，叫《会计原理》。因为做会计产品，你必须懂会计，产品是建立在对整个金融的理解之上的，这是这个行业的一个门槛。

我们还有一个产品叫云课堂，教育平台的产品经理在转行做互联网行业之前，是体制内的大学老师，这种行业其实对教育是有理解的。现在越来越多的项目是“互联网+”的项目，障碍和瓶颈就在于你对这个行业的理解有多深。

时间回到去年，网易每年都会推出很多创新项目，所以我的选择也很多。之所以选择做客服行业，是因为我在做VIP邮箱的时候，我们有一个几十人的客服团队。虽然我不敢说我​​是最了解客服行业的人，但我可能是最了解客服产品的人。

▍试错成本高

做创新产品的一大障碍就是试错成本太高。30人团队维持半年要花多少钱？如果是创业公司，很有可能还没来得及融到下一轮融资就夭折了。对于大公司的业务来说，如果老板不支持这件事情，你的项目就直接被封杀了。

如何才能将试错成本降到最低？有一本非常好的书可以指导我们的工作——《精益创业》。我们历时半年多的创业过程，基本都是按照精益创业的思路进行的。

精益创业的第一件事就是做调研。你可能会问，调研有什么大不了的？但事实上，真正脚踏实地的调研会帮助你发现很多问题。

为什么要做调研？这跟大多数公司产生新业务的背景很相似，我们不是靠对用户的了解程度来做一个产品，而是基于公司的战略需求。那么战略需求可能就是整个需求诞生的背景。

从2B业务来看，中国市场只占美国市场的三分之一，但是2C业务的市值中美两国基本持平，从这个角度看，2C市场竞争这么激烈，我们能不能尝试去竞争2B市场？

我认为首先要思考的问题是：这个市场是否还有空白？还有增长空间吗？我自己管理客服团队，我很清楚十年前有一些客服软件产品，但现在世界有什么变化？

我们这样做了：

36氪有个专栏叫Next，里面列出了三万多家有融资需求的公司。我们把这三万家公司全部看一遍（因为36氪会保留它的网站，或者它的融资信息等），然后按照每个行业抽样一两千家左右。我们一家一家去这些公司的网站和APP上看他们用的是什么样的客服产品（这时候得到的数据其实才是真正符合这个市场一线的数据）。

市面上有很多行业研究报告，但我觉得可信度值得怀疑（因为商业因素比较多）。但我觉得基于大数据的报告更可信。当我们对这个市场有足够多的了解后，就会发现移动客服市场其实有很大的市场空间，只有市场规模足够大，我们才能继续做下去。

早期产品也需要满足客户

相对于个人用户，企业用户的调研群体很窄，但调研成本很高。当时我们几乎每天都在出差，和各地的企业经理或者客服经理开会，调研他们的需求。我们团队里有个女孩，我直接让她待在孵化器里，参加各种会议，暂时不要来上班，她就去做这样的调研，后来她就负责跑创业板块了。

这些都是我们比较踏实的做法，也能够取得一些成效，往前走，终于走到这一步了。

有一个非常好的概念：MVP，就是用最小的成本去实现产品的价值，用用户去验证产品的价值。11月份的时候，产品才几个月的时候，我们就拿着1.0的产品给用户开始测试。

早期我会拿着一个PPT或者一张纸去跟用户进行调研，挖掘很多信息。

我们当时面临的最大挑战是智能客服机器人的挑战。因为客服团队通常有几十个人，所以我们当时没有用机器人产品；但实际上网易游戏的客服团队非常庞大，有上千人的规模；我们用的是精灵或者机器人。这样才能更好地回答用户的疑问。

使用价值方面，我们要看他的动机。用户买你的产品不是因为能用，而是你的产品确实能降低客服成本。基于这两条线去判断使用价值。然后转到交互视觉设计，再转到研发进行开发。记住动机挖掘很重要。因为这个动机是把产品推向市场的原因，你需要告诉用户你为什么做这个产品。

用户和购买者的需求不一致

在2C市场做付费产品是有区别的。

比如很多玩具是小孩子用的，但是是父母，甚至是祖父母买的。买玩具的人不是自己玩的，而是表达长辈对晚辈的爱等等。这个需求是分开的。所以我们做任何事情，都要知道是为了谁。

比如我们的产品是给一线客服用的，而买家一般是主管或者老板。在这件事情上，大家都需要一个沟通的渠道。我们产品的一个特点就是数据监控，其实一线客服真的不喜欢你去监控，因为感觉他们就像被监控一样（比如我什么时候上班，什么时候下班，休息了多少次等等，都可以在数据上体现出来）。但是作为主管和老板，他们会非常喜欢这个功能。所以当我们平衡这个需求点的时候，一定要知道我们产品的用户是谁。

其实很多产品只了解购买者，却脱离了用户的价值，这对于一个产品来说其实是非常危险的。

产品价值可以货币化吗？

下面的图表是我们的一位客户使用我们的产品前后的对比。

在使用我们的产品之前，他的对话时长是11分钟，使用我们的产品之后，变成了8分51秒，后来我们加上了快捷回复功能，就变成了7分15秒。

其实这件事情是可以用货币来衡量的：时间就是金钱，一个客服一天可能接到100个电话，节省四分钟就相当于节省了400分钟的电话，这400分钟值多少钱，可以算一下客服一天的工资。

为什么要变现？因为你需要向老板和买家推销、解释产品的价值。其实老板最关心的是钱：这个产品能不能帮他省钱。

这是一桶爆米花，如果小桶爆米花卖10元，那大桶爆米花呢？两桶的容量基本上是两倍。我们定价的时候，不能因为容量增加了一倍，就把价格提高一倍，用户不会买单。20元的价格用户肯定会觉得亏本，15元的价格会觉得划算。但是如果大桶爆米花变成12元，肯定会卖得好。用户真的需要那么大桶爆米花吗？很有可能不需要。但是从财务角度来说，爆米花本身是高利润的产品，如果卖一桶爆米花的成本是2元，那么利润就是8元。大桶爆米花的容量增加了一倍，成本是4元。那么售价是20元，利润还是8元。它实际能带来的是成本的节约。 产品卖得越多，价值越大，利润就越高，所以商家经常玩这种价格游戏。

自从我开始做商业产品以来，我就特别喜欢看价格标签。在 Nike 店里，你看到的价格标签从大到小基本分为 A、B、C 三个类别，价格就在这三个类别里面。不同的价格对应不同的功能，用户通常会选择最高价或最低价。比如有时候一个数字标签会标上 18.8 元，但其实，这些都是价格游戏。

我还想推荐一本书，《价格游戏》。这本书让我受益匪浅。我觉得如果你在做商业产品，这本书是必读之书。我们在定价时也需要用到价格游戏。

产品经理

很多功能都上线了，但为什么数据就是不增长？产品稳定后该怎么办？产品经理干个三五年，职业方向是什么？

我个人对这些问题的回答是：要成为一名大写的A产品经理，你不能只关注功能本身，还需要考虑更多的东西。

我认为大写的产品经理是从内到外进行工作的：

第一个层次其实是关注需求。需求的讨论很多，但让我难过的是，大部分产品经理都在堆砌功能，而不是满足需求。不停地堆砌一个功能块，以为再加几个功能，用户就可能买单。其实不是这样的，需求大于供给本身。我觉得越简单的产品，被打败的概率越低。

第二层级：产品策略。我们一定会跟竞争对手竞争，如果要竞争，PK的姿势是什么？我们跟竞争对手的区别是什么？我们的核心竞争力是什么？这件事情必须形成一个完整的闭环，能够解释清楚。

接下来就是产品定位，就是要占据用户的心智模型，这个对于产品来说也是非常重要的。我给大家举一个生活中很常见的例子：海飞丝是去屑的，飘柔是顺滑的。基本上这个概念在大家的脑海里已经很深入了，但是你仔细想想，海飞丝的顺滑功能是不是很差？其实不应该的。其实很多时候，商家的一个营销包装就是为了让大家记住这个概念。

回到我们的产品，刚才讲了很多我们智能机器人的功能，其实我们有分析这些东西：相对于安全性、稳定性，我们这方面已经做得好很多了；但是离用户的心智模型，或者说用户做核心决策的时候，还是有点距离，所以我们会把智能这个东西放在核心的位置。

最后就是影响力的问题。现在很难说我们的产品好不好：产品经理没用，他们不写代码、不画框架，只会说说而已。但其实这个时候就是发挥你的影响力、影响别人的时候。比如说我个人现在的选择就倾向于运营，我会站在运营的角度去看产品，可能更有感触。

产品经理的思维方式需要做一些调整。图的两边是不一样的，我会把左边比作一个图钉，右边比作一个金字塔。如果产品经理刚入行，特别是在大公司有比较好的培训体系，他们一般会从最上面的一点开始：用户体验，或者说表现层。这个大家应该比较理解。比如画线框图的时候，可能从一个功能点开始负责一个独立的功能模块，然后可能会考虑设计一个功能的组合，然后再考虑产品策略。

面对市场竞争、面对用户心智，该如何选择？其实底层才是最重要的，顶层其实是表象，最底层一定是战略层或者基本基础。我觉得产品经理还是应该多做一些更倾向于底层的思考。

当你的产品到了稳定的阶段，应该怎么去思考呢？建议你去读《智人：人类简史》。我觉得那本书里有一个观点非常好：几万年前智人刚刚诞生的时候，其实也有很多和智人相似的猿类，但是智人赢了。之所以赢，是因为人类可以基于一个对未来的想象，达成共识，然后继续讨论一个没有实现的东西，然后一步步去实现。我觉得这个跟做产品的思路很像。就是每一层都可以向上递进。

一开始你肯定会把客服系统理解成一个系统或者一个工具，至少我现在思考的问题是怎么做，其实就是一个管理方法。我以前管理过一个客服团队，知道这里面有很多痛苦的事情，或者说很多事情是可以调整的。比如我们调整了员工绩效的管理方法，会提高员工效率。但是管理方法是一个软性的东西，如果真的落实到位，可能是一个绩效形式，一个绩效考核方案；但是这种思维其实是可以给公司带来质的改变的。所以当你理解了你的产品之后，你可以把它定位成一个管理方法，这时候它就会比一个工具更高级。

其实对于客服来说，它是整个企业的一个职能部门，或者说是一个有机体；这里会积累很多的数据（就是你跟客户问问题、回答问题的时候，会呈现很多的数据），这些数据一定是这个企业发展的风向标。我们做产品也好，做企业也好，越了解用户，就越有成功的几率。所以在这件事情上，我们的产品其实是在帮助企业发展，而如何合理地利用数据，是另外一个可以做的使命。即使需要很长的时间，这个事情也一定可以实现。

我刚才提到了定位，你要能用一句话就把你自己是谁说清楚，你向外界传达的感知是基于你想向外界传达什么，而不是基于你的实际情况。我们针对几个用户的购买决策问题，做了很多分析，分析之后我们觉得智能化的定位可以走得更远。

商业产品业务系统

一个商业产品其实就是一个系统，而且这个系统的概念特别大。

比如你有一个产品，产品这个广义的概念包括技术、设计、客服、销售、市场营销，你会发现各个角色之间会有摩擦，也就是每个人的职能不一样，就会有摩擦，那么摩擦该怎么处理呢？

我觉得产品经理应该转变一下思维方式：首先团队的核心是产品，产品能够影响销量。销量能够影响客服，客服能够影响市场。为什么这么说呢？因为你做商业产品，你要把产品卖给别人，从别人的钱包或者口袋里拿钱。

大家应该都有过这样的经历：接到销售电话的时候，对方一说一句话，你就知道他是在向你推销，你很可能就挂断电话或者不听。当有人在向你推销的时候，你心里会有抵触情绪。我们要做的（从产品角度）是让我们的销售传播给客户，让我们的产品给用户带来价值和意义。也许你的产品想传达 100 分，但也许只能传达 30 分，但这 30 分总比 0 分好，所以要有感染力。

产品经理也必须是一个布道者，因为他用自己对产品的理解来做无权管理，去影响团队，所以你的意见和想法很重要。很多时候你要告诉团队我们要往哪里去？所谓“往哪里去？”就是我们能达到什么样的市场目标，我们怎么走就是我们的策略，我们一定会赢，因为我们能用这个策略和我们团队的战斗力来处理这件事情，我们做的事情不但对我们自己有好处，对世界也有好处，让世界变得更美好。

是不是听上去特别励志？那我最后再说一句励志的话：

为什么我会加入客服系统？之前讲过管理客服团队，客户是非常依赖数据的。当时我们招了一个女孩，专门做各种数据和报表，我想可以让研发把她的数据和报表固化，以后可以自动生成。我们评估了研发的成本，发现这个事情几个研发几个星期或者半个月就可以搞定，值这个女孩的工资，就让研发来满足这个要求。

这个女孩每天填表格非常痛苦，其实挺不人道的，我这么做是为了解放像我这样受苦的经理，也是为了解放那个女孩，这个诉求带来的意义就是这个世界真的很美好。

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本文由人人都是产品经理团队根据#2016中国产品经理大会 深圳#现场演讲整理而成，未经允许，禁止转载，谢谢合作