来源：中国人民大学劳动人事学院人力资源与领导力发展研究中心

本文是2016中国人力资源管理新年报告发布会（在中国人民大学举办）嘉宾讨论内容。

李昱晖（主持人）：

现在我们进入互动环节，三位嘉宾的演讲都非常精彩，两位专家教授的发言也引得台下一片点头，不知道大家对于互联网时代三家互联网公司的HR改革创新有何看法呢？

唐矿业：

很高兴能听到BAT三家最具实力和顶尖公司的人力资源经理的分享。

腾讯CEO马云分享的经验可以概括为大公司下的小团队、小项目。蚂蚁金服CEO薛之谦的微演讲给我一个直观的感受，就是互联网的另一种精神，什么精神呢？他们把三者融为一体，加上赋能，七个人就能管理7000人。

今天BAT三家公司的人力资源经理为我们揭秘了职场上如何招人、如何培养人。现在我们来完成主持人布置的任务。我们先来谈谈今年报告会的主题。“互联网时代的颠覆与创新”，除了颠覆与创新，我觉得还可以加上一个温和的词——扬弃。农业时代、工业时代的管理模式，不是要彻底摧毁，而是要扬弃。在这个基础上进行颠覆与创新。

工业时代基本的做法是B2C，流程化、标准化、制度化。但是移动互联网最基本的东西其实是C2B，是消费者的欲望，像波浪一样向制造商和服务商蔓延。这是理解现在供给侧理论的另一个角度，按需生产。移动互联网还有一个基本的东西就是P2P，蚂蚁金服是P2P金融，Uber、滴滴打车是P2P打车服务。P2P体现的是移动互联网最根本的精神就是共享、平等、自由、去中心化。所有的移动互联网精神背后其实是BAT能够提供的技术，就是海量存储技术和高速计算技术。

腾讯CEO马化腾分享了腾讯的三支柱模型。三支柱模型的由来是什么？就是90年代战略人力资源管理所扮演的四个角色：第一、战略伙伴关系；第二、组织变革；第三、以员工为中心；第四、人力资源产品服务。后来基于B2C思维的战略人力资源管理的四个角色开始强调以员工为中心的人力资本开发者的角色。同时，战略人力资源管理开始强调HR作为领导者的存在，HRBP不仅仅是行政管理的专家，还需要协助开展公司治理、组织战略层面的工作。

我们腾讯做了一些小的创新，把我们的人力资源产品服务从SSC转型到SDC。四个角色的思路是B2C，是工业文明的思路。互联网的思路是C2B，也就是我刚才说的P2P，体现在Facebook的分布式组织架构和Google的扁平化组织架构。我觉得三支柱模式本质上是C2B的思路。C2B在哪里？问任何一个稍微大一点的公司，最核心最厉害的业务就是营销。市场是怎么做的？？

我记得我跟海信聊过，他们有很好的业绩，这其中的基础就是他们把销售做好了，有销售人员做订单，有专业技术人员做支撑，有业务人员做支持跟进，所以HR部门应该像企业一样去运作——有人负责客户管理，有人负责专业技术，有人负责服务交付。这就是三支柱模型的基本思想，这是一种基于业务的人力资源战略定位，真正赋予组织执行战略目标的能力。我的基本理解就是，努力工作，把工作做好。

我想告诉在座的各位HR同事、各位经理们，BAT的做法其实是未来移动互联网时代人力资源管理的发展方向，无论是传统制造业+互联网、传统服务业+互联网，还是互联网+制造业、互联网+高端服务业。谢谢大家。

苏中兴：

百度CEO吴忌寒讲到人才培养与价值分配，我对此有一个很深的感受，就是互联网就像一个价值放大器，个人人力资本的价值在互联网时代被迅速放大，更​​加凸显了优秀人才在互联网中的重要性。在工业时代，个人人力资本的价值其实是通过岗位评价来实现的，个人价值的创造与组织价值的实现是密不可分的。

但在互联网时代，人才的价值创造可以直接由市场和客户来评价，在这种情况下，企业人力资源管理开始真正走向人力资本管理时代，企业最希望发现和培养最优秀的人力资本，激发人力资源的价值创造最大化。因此，吸引、留住、培养和激励优秀人才变得更具挑战性，包括给予员工更多的价值创造机会和更大的成长空间。

阿里巴巴的薛总分享了关于人才招聘的内容。互联网时代，优秀的人力资本如此重要，所以公司HR最重要的任务就是发现最优秀的人力资本。这个发现的渠道和传统的非常不一样，是通过社交资本来发现优质的人力资本。比如说，无论是管理者还是员工，每个人都有自己的社交资本，可能认识很多同行业中关键岗位的人。薛总在阿里巴巴工作，肯定认识很多百度、腾讯的人。传统上，这种社交资本的积累需要时间，但互联网技术加速了个人社交资本的形成。

比如薛小姐的行业地位就是通过她的朋友圈建立起来的，她的朋友圈中关键岗位的候选人越多，薛小姐的行业地位就越高。如果一个新成立的互联网公司找到你，你就会有很多机会。你可以通过你的朋友圈找到关键岗位的候选人，这就是你的核心竞争力。你可以利用你的社会资本帮助企业发现优质的人力资本。

既然在互联网时代人力资本和社会资本如此重要，那么企业就需要为他们创造价值提供更好的环境。这是腾讯CEO马化腾谈到腾讯人力资源服务体系如何转型时说的。人力资本提供一体化的服务，包括满足他们的个性化需求，同时也帮助管理者更好地构建社会资本。它采用三支柱模型，包括重新调整组织流程、改变组织结构，用学术的话讲，这叫组织资本。在互联网时代，企业发现最优秀的人才，人才在组织平台上创造价值，企业发展，人才本身在组织平台上获得回报。这也是互联网价值共享特征的体现。

说完我对三次HR微演讲的感受，我想说，我非常敬佩BAT三家公司，他们在短时间内成为世界级的公司，这很了不起。但客观地说，他们的发展也是得益于中国的“人口红利”，百度是搞搜索的，阿里巴巴是搞电商和分销渠道的，腾讯是搞社交平台的。这三家公司在短时间内发展迅速，就是因为能在短时间内增加用户和粉丝的数量，这三家公司比世界上任何一个国家都多，这得益于中国庞大的人口基数。

未来互联网如果要真正在中国经济发挥作用，需要到生产性企业去。互联网技术如何帮助中国企业改善管理、提升生产技术？三流产品如何变成一流产品？而不仅仅是通过流通，借用我们学院潘教授的比喻，如果互联网真的能够深入到工业企业，帮助中国企业提高管理和技术竞争力，那么互联网技术在中国经济发展中的作用就更加强大了。

如果互联网技术仅仅停留在电商、社交平台，那么互联网技术在中国经济转型中的作用其实是给老鼠插上翅膀，而不是给老虎插上翅膀。给老鼠插上翅膀，那是什么？就是BAT。所以，下一阶段，包括BAT三家企业本身，我们应该思考，如何更好地帮助中国实现产业升级、生产性企业的技术提升。

李昱晖：

苏教授刚才从人力资本、社会资本、组织资本三个方面进行了点评，同时他也是一位胸怀开阔的学者。BAT现在做得很好，但是未来五年如何帮助中国经济再次腾飞？苏教授这个问题是给BAT三位的。从人力资源的角度，您如何回应唐教授和苏教授提出的问题？

马海刚（腾讯人力资源平台部总经理）：

我感觉自己又学到了一堂新的课，唐教授和苏教授的点评为我打开了一扇新的窗户，C2B和B2C用一个全新的概念来解释人与企业的关系，原来资源管理的过程可以无限接近理论的发展。

对于腾讯，我们一直觉得，腾讯在互联网时代的发展，是天时、地利、人和的结合。并不是这家公司有多优秀，而是因为天时、地利、人和，才让这家公司诞生在这个舞台上，发展到现在这个地步。那么，未来我们还能在这个舞台上保持领先、保持辉煌吗？用马化腾的话来说，如果我们是老一辈，不能成为第二代，不能脚踏实地的看待自己的未来，这家企业很快就会失败。在互联网环境下，失败的速度很快，当然成功的速度也很快。以前一个手机产品要几十年才能成功，现在三年就能成功，微博两年就能成功，微信可能几年就变成别的东西了。我们能不能保持一种恭敬的态度，一种开拓进取的精神，一种不断创业的精神？这或许就是腾讯未来能够继续成功的关键。

吴晖（百度人力资源高级总监）：

两位教授的点评非常好，我同意你刚才说的，互联网能给社会带来价值。两年前，一位学者在百度演讲，讲到中国、韩国、欧洲的差异，欧洲缺少BAT这样的企业，其实是有点落后的。从这个角度看，中国已经起步了，互联网+或者说+互联网的大幕才刚刚拉开。

目前百度也在升级转型的阶段，原来重点是连接人和信息，在这个基础上，我们要进入更多的服务和实质性环节，短期来看，互联网可以跟打车服务结合起来，跟订餐、医院挂号结合起来。长期来看，作为国家战略，我们这么大的一个国家，在基础科学领域肯定有前沿的东西。对百度来说，人工智能应该怎么用？这是百度非常愿意做的事情。当然短期来看，我们在O2O领域发力，前几天在乌镇互联网大会上，百度展示了它的无人驾驶汽车，习主席也驻足了很久。无人驾驶汽车是互联网和传统行业的结合。

从人力资源的角度，一方面人力资源越来越年轻化，另一方面很多传统行业的人愿意到互联网公司去工作，这对我们来说是一个新的红利，他们带来很多传统行业非常好的经验和规范，跟互联网结合可以发挥更大的作用。当然，如何把传统行业的经验和规范跟互联网公司结合起来，是我们新的挑战，也是我们会不断探索的。我们有三个方面：人力资本，如何利用好人口红利，组织资本，以及如何做好自己的事情，跟包括传统行业在内的生产伙伴一起去达到新生代。这个是从社会资本的角度去做的，我们会尽我们所能，希望跟大家一起构建一个新的生态。

李昱晖：

谢谢吴总，吴总基本上回答了苏教授的问题，百度一直以来都是坚信技术，随着互联网时代的发展，百度也在不断的做一些创新，吴总介绍了百度现在很多的新技术，还有业务，每一个业务的背后都是庞大的人才的选拔和培养，业务的发展离不开对人的管理。

最后回到薛总的问题，怎么选人？补充一个可能不太专业的问题，阿里巴巴集团把相当一部分业务转移到了北京，那么接下来一个迫切的问题就是招人。那么薛总最想从哪家公司挖人呢？

薛晖（蚂蚁金服招聘总监）：

这个问题经常被问到，我们三家友好的公司也经常在同一舞台上竞争。这个问题的答案是，无论我是否离开，你都会留在原地。我们一直都是在全球范围内招募人才，而不是通过挖角。我们用梦想、使命和价值观来吸引人才。一家公司能否留住员工，并不取决于外部竞争对手是否挖角，而是取决于组织文化是否能真正留住员工。

HR的主场是什么？对于阿里巴巴和蚂蚁来说，HR的主场是组织和文化。如果HR也有业务，那就是组织和文化。我们致力于打造一个像肌肉和骨骼一样强大的组织，一个像血液一样贯穿全身的强大组织。组织的文化是留住人才的唯一方法。

在阿里巴巴，作为HR，我们有三个力量，心、脑、体。这三个圈中间是心，第二个是脑，第三个是体。心是组织和文化，脑是组织能力，体是组织治理。组织治理层面是流程体系，这是HR最熟悉的。工业时代，企业更多依靠流程体系来提高效率，比如标准化作业，这是最外面的圈。中间的圈叫组织能力，涉及人、人力资本。知识经济时代，HR管理重在知识分子。组织能力更多侧重人的层面，我们怎么才能更好地服务员工？我们怎么才能提升人的能力？都是组织能力的层面。心是组织文化。我们把文化解读成三个层面，情感、价值观、使命感。HR在这三个层面做了很多工作。文化是很抽象的。 越是虚拟的东西，越需要付诸实践，让员工真切感受到组织对自己的认可和关怀。

苏中兴：

补充一点，在劳动力市场上，优质人力资源竞争激烈，人才自由度高，迫使企业必须快速转型升级人力资源。我今天开假面舞会，明天又要戴口罩参加派对，突然发现原来职场也可以这样生活。这是传统行业很难体验到的。互联网公司给我的感觉不一样，因为都是年轻人。如何留住优秀人才？未来这个问题的答案不仅仅是物质奖励的因素，还有把个人生活和兴趣嵌入企业的能力。

李昱晖：

苏教授认为，要实现对员工的无边界管理，不但要管理工作时间，还要把工作当生活，生活离不开工作。如果有人挖他，我相信他不会走，因为我们学院早就实现了无边界管理。虽然没有化装舞会，但是中午可以打羽毛球，周末可以打篮球。这也是劳动人事学院有那么多明星教授的原因。我注意到唐书记忍不住要去拿话筒。现在有请唐书记致辞。

唐矿业：

虽然给我安排的分工只是讲了腾讯的三大支柱，后面又讲了蚂蚁金服的工作模式、三位一体，但我还要推崇百度的人才培养理念：封闭、闭环、空间无限、招最优秀的人等等。

在辅导企业和组织的过程中，在招聘员工的过程中，我的观点是‘优秀的员工难招’。

我坚信招聘的第一条法则是，优秀的员工不是招来的，而是自己培养出来的；招聘的第二条法则是，不要招最差的员工。堵住人力资源的进入门槛。培养和选拔人才是一个组织用人的第二个关键点，也就是百度CEO吴忌寒说的人才闭环机制。

我是学院党委书记，你知道伟大的中国共产党为什么战斗力这么强吗？为什么它的绩效这么高吗？中国共产党去年发了两个文件，一个是发展党员条例，5500字，我建议HR好好学习一下，文件里提到一个基本原则，就是发展新党员的过程基本需要两年时间，我们公司要慢慢招人，快裁员。我对人力资源略知一二，我主营业务是劳动关系，在快速裁员的过程中，如何才能守住员工关系？做得好吗？这里送给大家一句话：霹雳代表，菩萨心肠。劳动合同法规定裁员的经济补偿是N+1，为什么不能多加一点？能不能给N+1+∆X？裁员完成后，我想给裁员幸存者一些精神上的安慰。

中共去年发了两个文件，其中一个就是9800字的选拔领导干部的规定。我想问一下在座的各位企业，你们单位在招员工、选拔干部的时候，有没有这两个文件？戴笠没学过人力资源，抗战时期他是怎么招员工、怎么提拔员工的？不招已婚的，不提拔未婚的。戴笠的用人原则也很值得我们思考。一个组织的立足点就是用人，用人有入口，也有出口，百度和阿里巴巴两位掌门人对用人工作已经作了非常完美的阐述。另外，腾讯的组织建设三支柱模式，所以我说BAT的人力资源管理代表的是人力资源管理、雇佣关系、劳动关系的一个发展方向。

李昱晖：

最后，我们开放自由提问环节，哪位观众有什么问题吗？

问题：

第一个问题，唐老师，请问最差的员工是什么？

第二，我想问一下腾讯、百度、阿里，一个集团能不能把最差的员工变成最好的员工？

唐矿业：

我把我的学生分为四类：第一类是自燃，第二类是易燃，第三类是木头，第四类是石头。企业员工也是如此。在我的心中，没有最坏的人。员工，石头不能燃烧，只是因为它的位置限制了它。

不要招聘最差或最不适合岗位的人。如果每个新员工的基本素质和能力都高于现有员工的平均水平，那么招聘就是成功的。如果新员工的能力低于现有员工，那么就聘用新员工。如果达到平均水平，那么人力资源部门的这次招聘行为就是失败的。随着新员工不断进入，他们的能力高于现有的存量水平，我们的组织就会稳步增长。

吴晖：

刚才的问题是怎么把坏员工变成好员工？百度的理念是招最好的人，我们没有坏员工，所以没有经验。为什么会出现这个问题？我同意刚才唐教授说的，坏员工的出现，很多时候是制度的问题。我相信每个人都有潜力，只是给的时间长短不一样，公司招人的时候，是有时间要求的，必须在规定时间内完成招聘任务。学习能力标准、价值观标准，就是为了让新员工成为公司最匹配的人。招不上来的人，不是能力不行，而是不适合环境。

我相信80/20法则。无论在哪个行业或级别，不管你是CEO还是扫地的，真正有才华的人只有20%，如果你能找到这些人，那将是事半功倍。另外80%的人也可以胜任，但需要一些帮助。企业应该建立一个好的制度，让每个人都燃起热情。如果不能燃起热情，就应该换个环境。

薛晖：

对于一个企业或者组织来说，没有最坏的人，只能说是人与组织、人与团队、能力与业务不匹配。我们公司有一个可以事半功倍的制度——内部调动。在阿里巴巴，员工在一个岗位上干了一年，业绩满意，可以申请免费调动，找到适合自己的岗位。绩效是HR的标准动作，我们公司的绩效考核结果必须符合正态分布。绩效考核的作用就是激励那些相对落后的员工，要么尽快赶上来，要么不适合组织就主动离开。

马海刚：

不好的确是一个伪命题，但是我们可以定义什么让不同的公司变得好。华为是以奋斗者为本，腾讯是以激情、爱学习的公司，这是一个更好的命题。薛先生说，蚂蚁金服内部有调动机制，在没有确定的制度的情况下，肯定有一些约定俗成，腾讯也是一样，在腾讯内部，如果一个员工不喜欢这个部门，想调到其他部门，这个部门的负责人必须在三个月内辞职，员工才调到其他部门，这是内部的约定俗成。这样一来，员工看到了更多的空间，组织负责人也在寻找更多的方法，让员工在部门内部更安心、更踏实的付出。

李昱晖：

感谢马总和BAT三位HR专家的解读，互联网时代正在彻底改变传统行业和理念，通过三位嘉宾的分享，我们可以看到变化之下HR以人为本的服务导向不变，HR平台的建设和个体人力资本的重要性在互联网时代更加凸显。这是一个高速发展的时代，一个需要不断学习和创新的时代！由于时间关系，我们就讲到这里，谢谢大家！

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