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磨刀石简介

如何管人，是创业公司最难、最重要的事情。如果一家公司失败了，肯定不是因为钱的问题，而是团队的问题。刘强东曾在创新学院与创业者分享过京东人力资源管理的四张表。这四张表，整理出了公司选人、用人、留人的基本原则。

刘强东 | 文

傅英霜 | 编辑

— 核心观点 —

1、能力与价值观体系：能力与价值观体系是企业选人用人的一个非常重要的形式。价值观没有高分低分，只有与企业的匹配度。任何企业都要提出自己的价值观，评估每个员工的价值观匹配度。

2、ABC原则：怎么管人？谁管谁？怎么管人？这时候就需要用到ABC原则了。ABC原则就是C向B汇报，B向A汇报，人事权力有两级，C的加薪、辞退、奖金、持股等，都由A、B决定。

3.8120原则：一个管理者管理的人最好是8到12个人，这样既能保证管理者有充足的时间思考策略，又不会有太多的时间去做任何事情。对于公司最基层的管理者来说，每个主管管理的人不应该少于20个人，这样就会避免公司出现人太多、人太少的情况。

4.2N原则：最后一个原则是2N原则，每个人只允许带一个原单位的人来。如果带的人更多怎么办？当然欢迎，但是必须去其他部门。所有经理必须在一年之内找到一个可以替代他们的人。

- 全文 -

我最讨厌的就是心灵鸡汤，所以今天就不跟大家分享什么心灵鸡汤了，尤其是创业励志的话。作为一个创业者，如果你的激情需要别人的鼓励，我觉得这很可怕。激情永远是自己发出来的，不是别人的鼓励。

管理一个公司最重要的两个权力：人事权和财力：管人和管钱。第一堂课我跟大家分享一下京东是怎么管人的。2004年我们做电商的时候，一共36个人，到昨晚为止，我们有7.5万多人，到今年年底（2015年），我们新增员工将近4万人，还有几万个农村推广员。

下面给大家分享一下京东的一些内部表格。

1. 能力价值体系

这是京东管人的第一个也是最重要的一个表格，我们用这个表格来选拔、留用和解雇员工。如果你把所有员工分类，你会发现有五类：

第一类是能力一般，也就是表现和成绩很一般，分数很低。

价值观没有高分低分，价值观叫匹配，任何公司都要提出什么价值观，这是企业文化的核心。你需要对每个人进行价值观匹配度的评估，比如一些问卷调查等。同时，在三个月的试用期内，一个人的行为，一切行为都是受他的价值观影响的。观察他在三个月内日常工作中的言行举止，基本就能判断出这个人的价值观和你公司的价值观有多匹配。通过问卷测试和日常行为观察，两人得到价值观上的匹配度。

如果能力一般，价值观得分很低，我们就叫废铁。这样的员工，招人的时候一般不接受。废铁就是丢弃，不然没有业绩，价值观也跟你公司不符。价值观的意义是什么？在京东，价值观第一，能力第二。如果一个人的价值观对不上，我们绝对不会录用他。能力是考核的第二要务。

第二种是，他的价值观跟公司非常契合，但是他的能力和业绩达不到标准。

我们把这些人叫做铁杆员工。对于铁杆员工，我们一般会给他们至少一次调动的机会。比如你在采购、销售，价值观和你匹配，但是能力和业绩达不到要求，怎么办？你还有其他喜好和才能吗，比如说去别的部门？总之，我们至少会给你一次机会，或者培训机会，或者调动机会。但是因为公司不是慈善机构，面临生存压力，如果给你机会还是不行，调动或者培训之后你的业绩还是达不到要求，公司就会要求你走人。

第三类是广大员工，80%的人能力和价值观在90到95之间，我们叫他们钢，这是公司里最核心的员工群体，一般来说，结构正常、比较稳定的占80%。

第四类员工很强，他们的价值观跟你公司的价值观很匹配，能力也很好。我们把这一类人称为黄金。稳定的结构占20%，他们可能是技术人员，不一定是管理人员。

还有一种员工，能力很强，业绩也很好，让他做某项采购、销售工作很好，但是他的价值观跟你不匹配。这种人最难对付，每个老板都不确定。他们不犯错误时我们该怎么办？我们把这种人叫做铁锈。我们首先要除掉的就是铁锈，比废铁还难受。为什么呢？废铁能力差、价值观差没关系，不会造成不好的坏影响。

Rust 腐蚀性强，威力大。这种人会成为集团的领袖，能言善辩，能力强。如果有一天他把公司搞垮了，影响力和杀伤力都很大。至于 Rust，不管公司业绩受到多大的损失，我们一分钟也不会留他。我们宁愿让这个职位空缺，不做这个部分，但我不会让 Rust 留在这里。当然，这种人能力强，而且非常隐秘，一开始你可能不会发现他的价值观和你有显著的不同，不管他工作了一年、两年或者更长时间，你发现之后就会立刻把他毁掉。

这是我们公司选人用人的一个非常重要的形式，每年我们所有的中高层管理人员，包括副总监以上，都要进行360度的考核，包括他的能力，包括全年连续四个季度的业绩，通过360度的面试，对他的同级、上级、全体下属进行面试，进行匿名评分。

还有他的行为，比如他的价值观，他说了什么，或者做了什么，让我们觉得他的价值观不好。或者如果他的价值观很好，你就要举例子来证明。如果价值观分数低，我们会在核实事实后立即将其移除。

有人会疑惑，为什么黄金是20%？钢铁是80%？很多公司都努力了十几年，包括京东。当员工数量在不断增加，但有一天公司业绩增长放缓的时候，可能就是因为公司黄金太多了。黄金太多是一个不稳定的结构，会影响公司的发展。工资等东西有限，可能会导致很多黄金人出去创业，被拉走。

如果黄金只有1%，管理团队就会出现很多问题。如果公司出现资金问题、团队问题、部门问题，往往都是因为公司黄金比例太低导致的。如果高管相继离职，说明公司黄金太多了。也就是说，你的现金、奖金、各种资源股支撑了20%的黄金。世界上存在80/20法则，人才结构也是80%钢铁、20%黄金，是比较稳定的团队结构。

2ABC原则

人事权限之后就是授权，怎么管人？谁管谁？管理方法是什么？我们的第二个表格叫ABC原则，就是我们的HRABC，比如我们集团公司每个工作日的支出是几亿，但是我每周只需要签两三张表格就行。

什么是ABC？按照级别，C向B汇报，B向A汇报。人事权限有两级，C的加薪、辞退、奖金、股权等都是由A、B决定的。比如我只能管理公司的副总裁，不用面试一个总监，升职、加薪、授权，包括辞退等我都不知道。但是我们公司有一个CEO，这个我知道。

那么按照ABC，我是A，子公司的副总裁是属于公司C的。这样就是避免一个人说了算。同时HR也在，HR没有提名权，他不能跳过A或者B去提拔C或者给他加薪，但是可以审核。C的提名是A和B共同做出的，A不能跳过B去给C加薪或者升职。HR在那里监督你的决定是否符合公司的价值观和一般人事政策。通过这种AB资源，公司避免了单个员工决定生死的权力。

38120 原理

第三个表格是公司的8120原则，这是我们管人的一张表格，它代表什么意思呢？

我们认为一个经理人最好是8到12个人，这样他才能有充足的时间思考战略，但又不会太闲。我们看到很多公司都是一个人管两个人的架构，但在京东是不允许的。如果出现这种情况怎么办？把上面的A合并成一个团队。

每个经理管理的人不能少于八个人，否则就合并了。原则上，如果下属人数不超过十二人，就不允许业务拆分。如果我的一个副总裁管理九个董事，公司就只能有一个副总裁，不能有两个。如果一个副总裁管理十二个、十三个或十五个董事，当人数超过十二人时，公司可以考虑任命第二位副总裁。

20代表什么？对于公司最底层的管理，我们要求每个主管手下不少于20个人。为什么？因为基层员工的业务比较简单，所以我们要求不少于20个人，有时候管理50到80个人，就是为了避免公司人浮于事，官太多人太少。

42N 原则

最后一个原则是2N原则，有两件事在公司是做不到的，进集团公司的人都是有很丰富的工作经验的，每个人只允许带一个人从原单位过来，带的人多了怎么办？你去其他部门也是可以的。

你只能带一个部门的人，原则上公司不欢迎任何管理者带原单位的人来，公司鼓励你一个人来。很多公司一个部门的负责人，带了很多人来，等到负责人走的时候，发现这些人都走了，这个很可怕，他们走的时候损失很大，我们不能这样做。

第二件你不能做的事情是，所有的经理都会给你一年的时间去寻找公司认可的替代者。如果你找不到，第二年你就不会得到任何新业务，也不会得到加薪。如果两年内你仍然找不到，你不能随便找个人来替代。我们必须调查。如果我们找不到，公司会要求你离开。你必须辞职。

第一原则是避免公司内部形成派系情绪，第二原则是保证公司一定有人力备份，不至于因为一个高管的离职，导致业务瘫痪。很多人说我怕我有替补，很容易被替换。但在京东，我不说谁是绝对安全的，我也不是。如果这个公司业绩很糟糕，我有股票上的话语权，但我不一定非要当这个公司的CEO。大家要为公司着想。

所以上面说的四个表格，就是选人、用人、留人的基本原则。当然，每个公司不一样，每个行业也不一样。以上只是京东过去十年来用过的几个表格。

比如纯技术公司可以适当转型。但不管怎么样，管好人是我们创业公司最难最重要的事。如果公司失败了，肯定不是钱的问题，而是团队的问题。公司成败永远是团队的问题。如果出了问题，我们从不去想激烈的竞争、政策因素、市场因素，我们只找人的原因。如果业绩不好，肯定是团队有问题。