题词：

如果BAT直接进入团购市场，与美团开战，这是美团所擅长的，他们也不惧怕。

他们担心的是团购市场之外的竞争对手会进入市场。危机总是潜伏在看不见的地方，你不知道对手会从哪里进入市场，难以预测。王兴和他的美团只能更加努力，跑得更快。

————摘自李志刚著《九败一胜》，北京联合出版公司2014年出版

介绍：

站在2023年的视角，回看李志刚教授近十年前、2014年所作的判断，不能不让人惊叹作者的历史洞察力。

最近有很多朋友问我，为什么不写本地生活赛道的文章，而这正是你们一直关注的赛道。

我一直想写这个。但直到今天我才找到我的出发点：今天发生了什么并不重要。更重要的是发生了什么导致了今天的局面？未来为什么会有所不同？

这或许是移动互联网最后一条未定赛道，但却承载着很多人对未来的梦想。

美团：一个认知、一个选择、一个决策

当我在百度上搜索《团购是一个超完美的商业模式》这个标题时，我发现，即便是有记忆的网络，也有遗忘的时候——我根本就找不到任何完整的原文。

我们要感谢李志刚教授，他在书中保留了这次演讲的大部分精髓。

2011年3月4日下午，一个普通的初春日子，寒意尚在，在小小的海淀剧场里，美团召开了“一周年新闻发布会”，王兴亲自登台，发表了题为《团购是一个超级完美的商业模式》的演讲。

王兴的演讲并不复杂，其实如果只听前三分之一甚至前五分之一的演讲，就能大致知道美团胜在何处。

他表示，能承担大型门户网站营销服务的大品牌只有几百到几千个，而百度这种服务中小企业的互联网营销服务模式，可以服务到几十万家——但对于全国近700万没有网站、服务半径不超过10公里、个体规模非常小的本地服务商户来说，他们当时还没有任何互联网营销服务平台来获客。

王兴总结称，团购看上去是一个非常toC的生意，但如果认不出来它本质是一个toB的营销服务平台，就无法把握团购的本质，也就无法打赢这场仗。

王兴给我的印象是，他总能找到最接近事物本质的底层逻辑。

此时，虽然在投资人眼中，拉手网、窝窝团等跑得比谨慎的美团快得多，也有糯米网这样的新公司出现，但能这么早思考清楚团购本质的创业者却寥寥无几。

当时团购业务在大洋彼岸才刚刚兴起，人们普遍认为，2008年的金融海啸大大降低了人们的消费欲望，以大幅折扣吸引消费者的团购模式应运而生，打击了消费者“捡便宜”的心理。

从表面上看，这或许是真的。团购鼻祖美国网站Gourpon的第一笔订单，就是从这家初创公司所在大楼的一家披萨店团购披萨。

但简单地将其归咎于人们“追逐便宜货”是错误的，因为Gourpon的创始人安德鲁·梅森实际上发明了两种商业模式，即团购和众筹。

梅森曾做过程序员和音乐家。2006年，他开始尝试创办互联网公司The Point，这是全球首个众筹网站。但2008年秋天，梅森发现众筹模式固然可以解决一些社交需求，但它似乎在商业方面有更大的潜力。

他的底层逻辑是通过众筹吸引足够多的人，然后利用这些人集中采购的优势，与商家谈价格折扣，这样对双方来说都是双赢的。而自然，梅森认为，这种模式更适合本地商家，而非大品牌。

梅森给自己的网站起了个新名字——Groupon，它是“group”和“coupon”两个单词的组合。

客观地说，如果说王兴做团购确实受到了梅森的启发，但在探索团购商业模式的价值上，王兴远胜于先行者——事实证明，梅森没有王兴的 toB 思维，Groupon 也远没有美团那么成功。几年后，梅森离开了公司，Groupon 如今也鲜为人知。

所以我觉得美团赢的第一要素就是王兴比同领域所有竞争对手都更早地搞清楚了团购的商业逻辑。

商业逻辑明确了，发展方向就确定了。当所有的竞争对手都在用补贴、烧钱来讨好C端用户的时候，美团居然开始了扫街促销，说服当地商家用前所未有的商业促销模式。

我采访过一系列团购创始人，发现他们依然在津津乐道自己当年的 toC 壮举——比如如何说服一个国际冰淇淋品牌以 25 元的价格提供两勺冰淇淋，又或者如何用“1 分钱团购”实现日订单量过万……有时候，我不禁感叹，局内人怎么就这么固执？这些我一个外部行业研究员都搞清楚的基本逻辑，难道这些精英们真的不懂吗？

我不认为这些精英中的任何人的智商比我低。

这只能归咎于当时行业的混乱，当时国内团购网站除了美团，几乎都沿用了团购的模式，而后者的模式也就是如今的“补贴战”模式，即通过烧钱、补贴，以及不断的收购、广告等营销手段抢占市场份额、扩大用户规模，换取进一步的规模增长，进一步吸引投资、提高估值。

补贴战模式本身并不愚蠢，甚至可以说相当有效。比如对于资本市场来说，2009年第三季度，Groupon的注册用户还不到10万，但经过粗暴的烧钱策略，到2011年第二季度，其注册用户已经突破1亿（考虑到美国的人口基数，这相当于中国有4亿用户）。此外，该公司的销售额在短短18个月内从0美元增长到5亿美元，创下了美国乃至世界互联网行业的纪录。

于是，当大家都想复制Groupon的奇迹时，只能盲目选择走粗暴的补贴模式。这时，唯一清醒的王兴却遇到了两个大问题。

这两个问题，可以概括为一个问题——美团当时的效率问题。

王兴当时有两个问题，一是头脑太清醒，二是对线下运营太陌生。

回顾王兴此时的创业史，都是采用轻模式+社交，比如校内网、海内网、饭否网等。

习惯做轻度线上业务的人，对于管理复杂的线下营销团队、线下销售人员这个S级任务，适应性不是很强，很多企业都在这个可以跳过的环节上失败了。

当时的美团不仅不擅长线下经营，还因为王兴头脑太清醒，严格限制投放质量低下的团购SKU。因此，美团的SKU丰富度始终远弱于竞争对手，融资自然也不够性感……这些在今天看来都是优势十足，但对于当时风起云涌的千团大战来说，美团的做法着实有种孤军奋战的滋味。

只看十年的时间，我们就能发现，当时规模尚小的美团独自走在正确的道路上，而大部分人却蜂拥而至，走向了另一条“人山人海但错误的路”。

正所谓有福同享，王兴遇到了恩人——阿里巴巴的甘嘉伟。

其实，“千家团购大战”只是一个说法，当时，竞争激烈的团购网站大概有100家，有核心竞争力的团购网站不足30家。但与此同时，“千家团购大战”或许是中国互联网历史上第一次动用数亿美元进行营销轰炸的战役。

在营销方面，王兴同样对花钱持谨慎态度。原因很简单——他没钱，投资人也不看好。

幸好，当时阿里巴巴虽然已经对拉手网、窝窝团进行了调查，但美团却不知为何被加入了调查名单。

众所周知，此后美团与阿里的合作一路坎坷，这和王兴的严肃性格，也和阿里的一些作风有关。但我觉得，这次合作能落到当时还比较不知名的美团手里，也和马云洞悉美团的商业逻辑有关。

王兴的“小微企业推广平台论”本质上和阿里巴巴的淘宝天猫平台模式没有太大区别，所以其他企业可能会感到困惑，但阿里巴巴应该能掂量一下美团的分量。

因此，一位老互联网高管曾说：“我坚持到了最后，从来没有想到是美团成就了这一切，就像我从来没有想到团购只能靠外卖和电影票生存……”

需要强调的是，王兴在阿里融资过程中最大的收获是甘嘉伟，也就是“阿甘”。严格来说，在创办美团之前，王兴及其核心创始团队只有社交方面的经验，而没有任何线下运营的经验。

而阿甘正是阿里巴巴派来对美团进行投研的人。

阿甘出身于阿里巴巴“中国供应铁军”，精通线下运营，因此对美团的线下运营做了详细调研，看完后他说：“美团做事很认真，但（线下运营）很业余。”

这句话一下子感动了王兴，他便像追求情人一样去追求阿甘，以至于有“王兴九进草堂找阿甘”的说法。

甘嘉伟自己的解释也比较简单：“哈哈哈，我的政治觉悟确实没那么高，去美团完全是个人决定，内心很纠结，组织上想留住我，最后还是决定走，所以才干了半年，连吃饭钱都给王兴不少，最后我烦了，就很无礼的问了三个问题：这事儿大不大？这家伙（王兴）以后能进互联网十大人物吗？他们就是需要我吗？”

金沙江创业投资董事总经理朱啸虎在朋友圈回忆当时的情景：“其实当时阿里投资拉手的法律文件已经做好了，但是当时太年轻，坚持不让阿里做聚划算，导致阿里最终放弃投资，转而投资美团。中工铁军也是最有政治意识的，阿甘（甘嘉伟）选择去美团，很大一部分原因是阿里投资了美团。阿里当时的战略​​投资，确实起到了扭转战局的关键作用。人生如棋，走好每一步，都不要后悔。”

但实际上，甘嘉伟并没有一直留在美团，比较可信的说法是，甘嘉伟对阿里巴巴的感情太深，所以在阿里巴巴决定投资美团时，他就加入了美团，在阿里巴巴与美团分手后，他就淡出了美团。

不过，写到这里，笔者还是想强调一件重要的事情——把握大势比什么都重要。

总体趋势并不有利。

凭借阿里中工“中国本土营销黄埔军校”积累的经验，阿干迅速帮助美团打造了自己的地面铁军，这是战略优势，但不是大势所趋。

基于对团购模式本质的商业思考，王兴知道什么该做，什么不该做，这也是一个非常战略性的优势，但还不是一种趋势。

真正的趋势是不可阻挡的移动互联网的崛起，以及其带来的商业模式的改变。

《爆炸式用户增长》一书作者黄天文指出，2012年团购行业整体购买用户数呈现“零增长”。也就是说，根据统计，2012年团购行业月度购买用户数维持在4000万左右，没有增长。这一纪录僵持了一年多，随后突然被打破，随后连续九天直线上升。

黄天文认为，这是新商业模式最后一次在PC互联网时代徘徊，抛弃PC直奔移动互联网的爆发。

也就是说，本地生活服务本身就具备很强的LBS属性，而移动团购更适合用户的购买环境。用户的购买习惯从前期购买，转变为即买即用，甚至是消费后再购买。随着移动互联网的发展，用户增长从单纯的线上到线上线下联动，从一线城市到渠道下沉，最终铸就了移动互联网上半场的第一座丰碑——美团。

此外，移动互联网的爆发也带来了营销方式的改变。精通社交的王兴，经验派上了用场。虽然当时还没有“两个微博、一个抖音、一个书城、一个分钟”的整套线上线下合围战术，但SNS获客是王兴为数不多舍得花钱的地方。一位资深业内人士研究过，因为王兴懂社交、懂传播渠道，所以他花钱很省心。该业内人士研究了当时几大团购网站的UV转化率，美团高达30%，大众点评是15%，糯米只有5%。

说到这里，据说当时让阿里对美团非常满意的一件事是，王兴一开始就承诺美团不做实体电商，只做生活服务电商。

但围绕这句话出现了无数的游戏，我后面还会谈到。

如果说美团在2010年试水之后，2011年又获得了5000万美元的融资，并聘请了多名高管，那么到了2013年，美团已经是如日中天，年营收超过160亿美元，市场份额超过50%，它的崛起已是必然。

但我有一个老朋友，是位大人物，他听说我写这篇文章后，说：“美团最初是团购，靠外卖做成今天这个样子，你要记住这一点。”

美团外卖是美团网旗下在线订餐平台，于2013年11月正式上线。

这里故事的主角，就是最近备受关注的王慧文。王兴之所以在王慧文遇到困难时果断出手，除了重视友情之外，一定程度上也是因为王慧文在“发现”团购商机上的铁腕贡献。

至于王慧文是如何从来到美团寻求投资的饿了么创始人张旭豪手中“骗取”团购秘诀的，这个故事已经流传了多个版本，我就不写了。

我想指出的是，如果没有内需，美团是否还会抓住团购机会还很难说。

美团的处境其实在2013年是非常困难的。

总结起来有两点：

第一，团购业务大而不强，利润高但不确定性较大。

大家都知道，团购业务的核心其实并不是“拼团买”，而是真正以优惠的名义吸引流量，最终通过卖流量赚钱。

但要吸引流量，要么有刚需（衣食住行医疗等），要么有强内容属性。

美团显然内容属性不强（这也解释了TikTok的崛起），团购的刚需属性也不够强。

第二，对手出现了：同样有资源的腾讯，以及谨慎、细致、有耐心的大众点评，后者的结合开始成为美团的噩梦。

所以，虽然2013年对于美团来说似乎是高光的一年，但王兴心里却充满了焦虑，在这个时代，外卖的出现，是黑暗中的一丝曙光。

首先，美团的业务模式随着外卖的加入基本完成了护城河，建立了一整套“高频驱动低频”的逻辑。尤其是外卖，虽然不是公司原有的业务，但在用户侧的需求量最大，刚需属性最强，也是美团众多业务中使用频率最高的，是美团流量的来源，兼具刚需属性和引流属性。

如今，外卖占美团总收入的比重很大，但利润率相对较薄；大众点评业务占总收入比重较小，但利润率很高。

你也许会问，王兴不是擅长社交吗？为什么不利用社交来引流呢？

我个人的看法是，社交是王兴的爱好，但做商业才是王兴的强项；就像雷军也擅长编程，但雷军能有今天的成就，主要得益于小米商业的成功。

说实话，如果美团没有什么招数，它可能在外卖甚至团购方面都无法打败大众点评。

首先，外卖主要是为了吃，而大众点评拥有国内最完善的虚拟餐厅货架，积累了海量的餐厅指南内容，本身具备社交属性。

总而言之，大众点评转型外卖，先天条件比美团好很多。

其次，腾讯是一个不寻常的合作伙伴，在互联网行业，腾讯以热爱为其投资的公司发声而闻名，例如大众点评、搜狗等，而阿里巴巴则以只做投资而不关心其他资源嫁接而闻名。

比如在支付领域，腾讯专门为大众点评推出了“闪购”服务，王兴希望支付宝也能支持，但支付宝拒绝了，王兴一怒之下差点将支付宝的支付方式关停。

最后，大众点评创始人张涛是一个不着急的人。

2003年张涛回国创办大众点评网后，我和他见过多次，最核心的感觉是，他是一个把美食当成爱好，不急于赚钱的人。

对了，张涛觉得老胡很会吃，对美食很了解，能被大众点评网创始人如此评价，对他来说，真的是一大加分项。

张涛告诉我，他原本想把米其林模式直接带到中国，也接触过米其林的商务人员，但当时米其林还没有开拓中国餐饮指南市场的想法，在国内只有旅游业务的观察员。

张涛想了想，觉得国内有专门的试吃员可能不太靠谱，就做了测评，商业模式主要是收取推广费，商业化比较慢。

我在张涛身上就观察到了这一点，他有赚钱的欲望，但又不只是赚钱的欲望，他喜欢他所做的事情。

其实，即便到了今天，大众点评依然可以算是为数不多存活下来的垂直搜索引擎之一。没错，它就是搜索引擎，这家专业的垂直引擎已经运营了十几年，天花板很高，是一台隐形的印钞机。就连今天的抖音也承认，虽然美食主播的渗透力很强，但大众点评的忠实用户很难有心思转移。

从业务角度看，大众点评外卖上线仅比美团晚了几个月，但因为有扎实的内容基础（以今天来看，这些都是生成AI的极好的数据集）和用户心智，以及腾讯等一批投资方资源的支持，所以非常成功。

所以，从某种意义上来说，美团当年之所以能收购大众点评，还有一些关键因素有待揭示。

可以提出很多原因，例如：

——2015年是并购的一年，美团和大众点评、滴滴和快的、58和赶集、携程和去哪儿等几起大型并购案频发。但很多投资机构分属不同阵营，这些赛道都处于早期烧钱阶段，已经承受不起，尽快合并是行业共识，代表企业有红杉资本；

——同一赛道内多数企业业务相似或者互补，合并后能形成较为完整的赛道垄断；

——美团与大众点评拥有共同的目标用户群，即文化水平较高、熟练操作智能手机的年轻群体；美团与大众点评业务布局高度重合、互补；

——两家公司合并后，只能有一个主导者，而王兴更年轻、更主动、更有进取心。这是很多文章在讨论这次合并时必须提到的一点。

从老胡个人角度，张涛其实并不乐意接受这次合并，因为一旦合并，他就得让位给王兴，大众点评会被整合到美团的业务中，自己十几年打拼出来的业务要改名，这或许不是张涛想要的结果。这也是他合作后当众抱老员工哭诉的真正原因。

但作为一名理性的企业家，张涛也清醒地认识到，这个结果是资本的选择，某种程度上也是市场的选择，这一天的到来只是时间问题。

美团在收购大众点评之后，进入了更加理想的状态，也形成了赛道的马太效应。但是，一些问题并没有随着合并而解决，比如美团在流量方面依然没有护城河，比如美团的主要竞争对手大众点评虽然已经合并，但是赛道里仍然有一些次要竞争对手。

此前，在到店餐饮方面，大众点评拥有一二线城市餐饮市场最大的用户和商户资源；在酒店旅游方面，大众点评早在2013年就已大举进军酒店旅游行业……这也与美团的布局存在重叠和互补。作为本地生活赛道的第一、第二，合并后，它们直接成为最大的本地生活服务公司，美团一战成名。

更重要的是，正如文章开篇所说，美团的压力并非来自于BAT，而是来自于不知何时突然冒出来的强大竞争对手。

充满危机感的美团，自此便从未停止打造护城河。

美团想把所有可以纳入本地生活范围的业务都用自己的方式重新做一遍，于是就有了美团的出行业务，因为出行是本地生活“衣食住行”的很大一部分。但因为滴滴已经占据了绝对优势，美团在出行业务上的进展有限。

在酒店及旅游业务上，美团做得非常成功，并且充分整合了大众点评之前的资源。

这里很重要的一个逻辑是，美团能做多大是有“根”的，这个“根”就是外卖，美团可以通过自己建立起来的成熟的外卖业务，维持与用户高频次的业务往来，并刺激用户产生其他的消费需求。

但光有“根”，只能培育商业的土壤，要做大做强需要一系列的行动。所以在笔者看来，美团早已突破了“不做实体电商”的局限，开启了“万物皆可本地生活”的新行动，比如将巨额资源投入到“快买优”的“快路、买菜、优选”业务，在美团的资源支持下，这些业务也迸发出巨大的生命力。

但当真正的对手出现时，却并未如美团预想的那样打阵地战，这造就了市场翻盘的可能，美团的压力也随之加大。

（敬请期待姊妹篇《土生土长三国杀：抖音来袭》《土生土长三国杀：阿里翻身仗》）

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