在当下内卷严重的汽车行业，无论是产品、服务还是传播方式，都呈现出日益复杂化的同质化趋势。企业要保持领先地位，面临的挑战越来越大，利润空间也在价格竞争中不断被压缩。

因此，降本增效成为企业生存与发展的必然选择，是关乎企业“短期能不能活得下去，长期是否活得好”的关键命题。

长城汽车，作为中国汽车行业的领军企业，正通过一系列降本增效的实践，探索出一条提升长期竞争力的新路径。

降本增效的精髓不在于单纯的成本削减，而在于“增效”的实现。这里的“效”，既包含了直观的经济效益，也涵盖了工作效率和产品质量的提升。在降本增效的过程中，不仅要紧盯显性成本，更要深入挖掘并控制隐性成本。通过优化组织的服务能力，长城汽车旨在打造长期的竞争优势，以期在未来实现更大幅度的成本降低。

面对显性成本和隐性成本之间寻求平衡并非易事。关键在于全面审视和识别成本链条中的各个要素。为此，可以建立分板块的成本评价体系，或者设定可衡量的侧向指标进行核算。但更重要的是，要形成一个涵盖全成本、涉及多个部门的跨组织决策机制，以确保在降本增效的过程中，能够兼顾显性成本与隐性成本的控制。

为实现这一目标，长城汽车从预算管控、组织机制、精益管理、数字化等多个维度进行了全面思考和实践。

首先，通过设定明确的组织目标，并以绩效的形式进行体现，长城汽车能够清晰地判断每项工作的价值，从而去除冗余，提高整体效率。同时，长城还通过数字化的方式，将原有流程进行细化，嵌入到每个组织中，实现流程的数字化和智能化。

在机制建设方面，长城汽车设立了人力BP，结合员工自身业务设定激励机制，确保组织在缩减的同时，人员的配置和能力不缩减。这种“组织划小，精准激励”的模式，不仅提高了员工的积极性，也为企业降本增效提供了有力支撑。

从供应链角度来看，长城汽车在降本增效的落地和实践上更是独具匠心。他们通过激发供应商高质量竞争，优化供应商资源结构，形成稳固的供应链结构，实现双方合作共赢。同时，在采购竞争力决策上，长城汽车引入了华为的“五看三定”模型，不仅分析当前成本和技术趋势，还预判后续变化，确保采购决策具有竞争力。

此外，长城汽车还注重端到端的成本审视，将全生命周期成本管理划分为设计成本管理、采购成本管理、供应成本管理和服务成本管理四个模块。他们正在构建打通各部分数据核算成果的数据系统，统一分析各个环节的成本要素，确保决策的正确性。

在采购资源的统筹化管理上，长城汽车通过实现主机厂与零部件供应商之间共用物资的集中采购，带来了显著的降本效益。同时，他们还通过成本精细化管理，将供应商报价数据颗粒度精细化，便于在产品定价阶段识别持续优化的方案，实现成本的持续降低。

共通化开发和供应链路协同也是长城汽车降本增效的重要策略。他们通过拆解成熟产品模块，实现产品系列化和设计的底层逻辑优化，从而降低成本。在供应链路协同方面，长城汽车注重采购协同、物流包装协同和精益生产协同，减少中间成本，提高整体效率。

综上所述，长城汽车在降本增效方面的实践不仅为企业带来了显著的经济效益，更重要的是提升了企业的长期竞争力。他们通过正确的审视和决策，统一的方法论和实践路径，为汽车行业树立了一个降本增效的新范式。

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