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京东创始人分享管理经验:能力价值观体系是关键

我最讨厌的就是心灵鸡汤,所以今天就不跟大家分享什么心灵鸡汤了,尤其是创业励志的话。作为一个创业者,如果你的激情需要别人的鼓励,我觉得这很可怕。激情永远是自己发出来的,不是别人的鼓励。

管理一个公司最重要的两个权力:人事权和财力:管人和管钱。第一堂课我跟大家分享一下京东是怎么管人的。2004年我们做电商的时候,一共36个人,到昨晚为止,我们有7.5万多人,到今年年底(2015年),我们新增员工将近4万人,还有几万个农村推广员。

下面给大家分享一下京东的一些内部表格

能力价值体系

这是京东管人的第一个也是最重要的一个表格,我们用这个表格来选拔、留用和解雇员工。如果你把所有员工分类,你会发现有五类:

第一类是能力一般,也就是表现和成绩很一般,分数很低。

价值观没有高分低分,价值观叫匹配,任何公司都要提出什么价值观,这是企业文化的核心。你需要对每个人进行价值观匹配度的评估,比如一些问卷调查等。同时,在三个月的试用期内,一个人的行为,一切行为都是受他的价值观影响的。观察他在三个月内日常工作中的言行举止,基本就能判断出这个人的价值观和你公司的价值观有多匹配。通过问卷测试和日常行为观察,两人得到价值观上的匹配度。

如果能力一般,价值观得分很低,我们就叫废铁。这样的员工,一般招的时候不招。废铁就是丢弃,不然没有业绩,价值观也跟你公司不符。价值观的意义是什么?在京东,价值观第一,能力第二。如果一个人的价值观对不上,我们绝对不会录用他。能力是第二考核。

第二种是,他的价值观跟公司非常契合,但是他的能力和业绩达不到标准。

我们把这些人叫做铁杆员工。对于铁杆员工,我们一般会给他们至少一次调动的机会。比如你在采购、销售,价值观和你匹配,但是能力和业绩达不到要求,怎么办?你还有其他喜好和才能吗,比如说去别的部门?总之,我们至少会给你一次机会,或者培训机会,或者调动机会。但是因为公司不是慈善机构,面临生存压力,如果给你机会还是不行,调动或者培训之后你的业绩还是达不到要求,公司就会要求你走人。

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第三类是广大员工,80%的人能力和价值观在90到95之间,我们叫他们钢,这是公司里最核心的员工群体,一般来说,结构正常、比较稳定的占80%。

第四类员工很强,他们的价值观跟你公司的价值观很匹配,能力也很好。我们把这一类人称为黄金。稳定的结构占20%,他们可能是技术人员,不一定是管理人员。

还有一种员工,他能力很强,业绩也很好,他做某项采购、销售工作很适合他,但是他的价值观跟你不匹配。这种人是最难对付的,每个老板都不知道该怎么做。他们不犯错误的时候我们该怎么办?我们把这种人叫做铁锈。我们首先要除掉的就是铁锈,比废铁还难受。为什么呢?废铁能力差、价值观差没关系,不会造成不好的坏影响。

Rust 腐蚀性强,威力大。这种人会成为集团的领袖,能言善辩,能力强。如果有一天他把公司搞垮了,影响力和杀伤力都很大。至于 Rust,不管公司业绩受到多大的损失,我们一分钟也不会留他。我们宁愿让这个职位空缺,不做这个部分,但我不会让 Rust 留在这里。当然,这种人很有能力,也很隐秘,一开始你可能不会发现他的价值观和你有显著的不同,不管他工作了一年、两年或者更长时间,你发现之后就会立刻把他毁掉。

这是我们公司选人用人的一个非常重要的形式,每年我们所有的中高层管理人员,包括副总监以上,都要进行360度的考核,包括他的能力,包括全年连续四个季度的业绩,通过360度的面试,对他的同级、上级、全体下属进行面试,进行匿名评分。

还有他的行为,比如他的价值观,他说了什么,或者做了什么,让我们觉得他的价值观不好。或者如果他的价值观很好,你就要举例子来证明。如果价值观分数低,我们会在核实事实后立即将其移除。

有人会疑惑,为什么黄金是20%?钢铁是80%?很多公司都努力了十几年,包括京东。当员工数量在不断增加,但有一天公司业绩增长放缓的时候,可能就是因为公司黄金太多了。黄金太多是一个不稳定的结构,会影响公司的发展。工资等东西有限,可能会导致很多黄金人出去创业,被拉走。

如果黄金只有1%,管理团队就会出现很多问题。如果公司出现资金问题、团队问题、部门问题,往往都是因为公司黄金比例太低导致的。如果高管相继离职,说明公司黄金太多了。也就是说,你的现金、奖金、各种资源股支撑了20%的黄金。世界上存在80/20法则,人才结构也是80%钢铁、20%黄金,是比较稳定的团队结构。

ABC原则

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人事权限之后就是授权,怎么管人?谁管谁?管理方法是什么?我们的第二个表格叫ABC原则,就是我们的HRABC,比如我们集团公司每个工作日的支出是几亿,但是我每周只需要签两三张表格就行。

什么是ABC?按照级别,C向B汇报,B向A汇报。人事权限有两级,C的加薪、辞退、奖金、股权等都是由A、B决定的。比如我只能管理公司的副总裁,不用面试一个总监,升职、加薪、授权,包括辞退等我都不知道。但是我们公司有一个CEO,这个我知道。

那么按照ABC,我是A,子公司的副总裁是属于公司的C的。这样就是避免一个人说了算。同时HR也在,HR没有提名权,他不能跳过A或者B去提拔C或者给他加薪,但是他可以review。C的提名是A和B共同做出的,A不能跳过B去给C加薪或者升职。HR就是监督你的决定是否符合公司的价值观和一般的人事政策。通过这种AB的资源,公司就避免了单个员工的权力决定生死。

8120 原则

第三个表格是公司的8120原则,这是我们管人的一张表格,它代表什么意思呢?

我们认为一个经理人最好是8到12个人,这样他才能有充足的时间思考战略,但又不会太闲。我们看到很多公司都是一个人管两个人的架构,但在京东是不允许的。如果出现这种情况怎么办?把上面的A合并成一个团队。

每个经理管理的人不能少于八个人,否则就合并了。原则上,如果下属人数不超过十二人,就不允许业务拆分。如果我的一个副总裁管理九个董事,公司就只能有一个副总裁,不能有两个。如果一个副总裁管理十二个、十三个或十五个董事,当人数超过十二人时,公司可以考虑任命第二位副总裁。

20代表什么?对于公司最底层的管理,我们要求每个主管手下不少于20个人。为什么?因为基层员工的业务比较简单,所以我们要求不少于20个人,有时候管理50到80个人,就是为了避免公司人浮于事,官太多人太少。

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2N 原则

最后一个原则是2N原则,有两件事在公司是不能做的,进集团公司的人都是过去工作经验比较丰富的,每个人只允许带一个人从原单位过来,带的人多了怎么办?你去其他部门也是可以的。

你只能带一个部门的人,原则上公司不欢迎任何管理者带原单位的人来,公司鼓励你一个人来。很多公司一个部门的负责人,带了很多人来,等到负责人走的时候,发现这些人都走了,这个很可怕,他们走的时候损失很大,我们不能这样做。

第二件你不能做的事情是,所有的经理都会给你一年的时间去寻找公司认可的替代者。如果你找不到,第二年你就不会得到任何新业务,也不会得到加薪。如果两年内你仍然找不到,你不能随便找个人来替代。我们必须调查。如果我们找不到,公司会要求你离开。你必须辞职。

第一个原则是避免公司内部形成派系情绪,第二点是保证公司一定有人力备份,不至于因为一个高管的离职,导致业务瘫痪。很多人说我怕我有替补,很容易被替换。但在京东,我不说谁是绝对安全的,我也不是。如果这个公司业绩很糟糕,我有股票上的话语权,但我不一定非要当这个公司的CEO。大家要为公司着想。

所以上面说的四个表格,就是选人、用人、留人的基本原则。当然,每个公司不一样,每个行业也不一样。以上只是京东过去十年来用过的几个表格。

比如纯技术公司可以适当转型。但不管怎么样,管好人是我们创业公司最难、最重要的事。如果公司失败了,肯定不是钱的问题,而是团队的问题。公司成败永远是团队的问题。如果出了问题,我们从不去想激烈的竞争、政策因素、市场因素,我们只找人的原因。如果业绩不好,肯定是团队有问题。

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什么是商业思维?什么是管理思维?是商业为管理服务?还是管理为商业服务?如何营造管理氛围?如果一个老板能明白这一点,那绝对是身价百万!

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【系统执行】是一套配套公司学习光盘的干部培训+计划执行,目标达成、业绩达成、职业素养、管理技能培训,核心内容包括:

第一集:【文化】营造管理氛围;

第2集:【思考】团队扩张的基因;

第三集:【目标】企业目标规划方法;

第 4 集:【团队】一个团队的四个核心成员;

第五集:【激励】激发员工潜能;

第六集:【工具】绩效考核背后的原则;

第七集:【机制】绩效与薪酬的关系;

第 8 集:【工具】创建绩效考核表的 6 个步骤;

第九集:[工具]绩效管理的10个步骤;

第 10 集:【工具】绩效沟通技巧;

第11集:【人才】企业人才战略布局;

第12集:【人才】团队建设的过程;

第13集:【人才】企业人才复制的秘密

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