广州天佑总经理王永康

CIS曾表示，2020年的中国港澳台市场与2019年其实有所不同。

究其原因，相较于2019年各大发行商退出中国港澳台市场，2020年港澳台市场出现了空缺，并涌现出《食物语》《最强蜗牛》《三国杀名将》《神魔三国》等一系列爆款产品。

在所有爆款产品中，广州天游的《三国将帅》和《三国神魔录》最为抢眼。之所以如此，是因为相比《最强蜗牛》和《食物语》背后的发行商雷霆游戏和Efun，一年之内成功打造两款三国爆款的广州天游是一家不折不扣的创业型发行商。该公司成立于2017年，至今仅三年多时间。在App Annie于2020年11月发布的中国手游海外收入榜单中，这家成立三年的公司成功位列第19名。如何从创业者走到海外市场的顶尖，无疑是每个人都想了解的经历。

2020年12月15日，在广州独立出海联盟举办的中国游戏出海大会上，广州天游总经理王永康发表了题为《被发行商忽略的周期性，让我们的产品控制力提升300%》的主题演讲。他围绕《三国杀英雄传》和《神魔三国》两款产品阐述了自己的发行经验。CIS将于今日发布演讲全文，希望能为出海从业者提供一些宝贵的帮助。

以下为演讲实录：

作为分销商，你们目前在市场上有哪些优势？

大家下午好，非常感谢有这个机会，我先自我介绍一下，我是广州天友的王永康，我们是一家成立刚三年多的公司，这也是我们第一次公开露面，今天我分享的都是我们三年来一步步总结、摸索出来的经验，也希望通过这些方法论跟大家分享、交流。

我先简单介绍一下广州天佑，我们是2017年8月成立的，成立之初就确定只做海外业务，因为国内市场竞争太激烈，不敢做。成立三年多，现在业务覆盖了中国、港澳台、韩国、东南亚等地区，到今天已经上线了几十款产品，每个月的营业额应该过亿，到2020年10月我们正式成为中国台湾营收最高的公司，但我们也很清楚，这个可持续性可能比较小，但我们一定会为之努力。

那么，作为一家成立三年多的公司，我们是如何一步步确立方向，通过合理的方法论实现成长的呢？接下来我通过几个PPT跟大家分享一下。我们刚开始创业的时候，就思考过一个问题，今天每一个出版人都要面对产品端和市场端，那我们应该以哪个端为重点呢？说实话，我们是广州的一家厂商，广州厂商的一个特点就是擅长产品的优化和把控。

但当时我们还是有点困难，发现我们好像对产品的把控力度还不够，对产品的理解还比较薄弱，所以我们把方向定在了市场，充分提升对市场的把控力，这是发挥我们优势的一个做法。

为什么这么说呢？因为相对于研发来说，分销永远离市场、离用户更近。我记得任正非在华为年会上说过一句话：让听得见枪声的人去呼唤枪声。所以我们的工作就是给研发指明方向，或者说是运营市场信息。那么对市场的掌控就是我们分销生存的资本，这个资本足够了，我们才能生存下去。所以天佑一开始就把自己的方向定位在立足市场，逼迫自己不断提高对市场的掌控力，尽可能的贴近市场。在这个过程中，我们也在有意识的提升对市场的预判能力，但这显然需要一段时间。反过来，我们对研发的理解也是类似的，研发要对自己的产品负责，研发这个领域的生存能力要强，才能在这个市场生存下去。

所以从这个角度来说，我们眼中的强强联合，是基于双方分销和研发能力都强的合作。但要注意，这并不意味着双方的规模和体量都很大。因为不同阶段的合作规模是不一样的。比如我们刚创业的时候，也找了很多创业型的研发公司来合作。因为每个人都有自己擅长的东西。一步步慢慢做大之后，我们也会找更多更强的研发来组成强强联合。毕竟作为企业，每个阶段的选择都不一样，但是从内心来说，我们还是希望当初找到的研发能够和我们一起一步步成长——这种状态该怎么形容呢？就像是在对的时间遇到​​了对的人，所以双方才会在一起幸福很多年。这样才能一起分享市场的果实。

确定了市场定位之后，我们要思考的第二个问题就是如何提高自己的市场掌控力。我们可以把这个分为两个部分：

同质化是什么意思？

第一个部分是如何发现市场机会，第二个部分是当你发现市场机会的时候，你有没有能力去抓住这个机会？

我们来一一分析一下，首先是培养自己发现市场机会的能力的过程。这里我们总结一个市场周期性的概念。这个概念用一个非常流行的市场经济学理论，就是供需平衡。所谓简单就是好，当你思考一下市场的本质，就会发现很简单。从这张图我们可以看到，当游戏市场中同类产品很多，但是用户量有限的时候，自然就会出现供大于求的不平衡阶段。这种情况下优秀的产品也会受到影响。

比如说，某月在港澳台地区上线了十款类似的产品，即便你的产品研发成本高达1亿美元，而且它的品质和用户群体自然决定了它能够达到非常高的峰值流量。但是九款产品同时上线的时候，你最多也只能达到之前的70%到80%，这就是典型的供需不平衡。虽然大家都会承认这个产品在绝对值上是最强的，成为了市场上的爆款游戏。但是我们必须承认，很多发行商在产品上线前，都会有一个预期，这个预期没有达到我们就不会满足。团队也在憋着，这时候就要看如何避免这个供需不平衡。你可以看到，今天在港澳台市场就存在这个现象，未来韩国、东南亚、日本市场也大概率会出现这种情况。

很多人会把这种情况归结为“同质化”。同时，在近几年的总结中，同质化也成为了游戏行业的一个贬义词。但我觉得我们不能肤浅地去理解同质化这个词。你要看清同质化代表着什么？研发又不是傻子，细分品类如此之多，为什么还要做同质化的产品？答案只有一个，因为这种类型的游戏用户接受度最高，同时也拥有最高的用户基数和需求——这种情况下，即便是同质化，也值得一试。就拿我们小时候的街机游戏来说吧，玩完《三国战争》后，再去玩《恐龙危机》，仔细想想，这两款游戏不就是同质化吗？它们的操作形式几乎都是上下左右，攻击跳跃，最多也就几个连击而已。

那么在这种情况下，我们要明白一个事情，很多数据报告会告诉你，今年或者明年某个地区的仙侠品类是同质化的。但是这是基于产品本身的，作为发行商，我们要学会站在一个时间段来看这个问题。仔细想一想，在什么情况下，用户玩完《驭剑传奇》之后，还能再玩另一款同质化的产品呢？答案很简单，如果我们手里有这样的一款产品。我们要看短周期里有没有时间窗口？当你准备发布的时候，会不会跟同质化的产品发生碰撞？简单来说，你这个月发布产品的时候，是不是只有你和用户需求？有可能用户需求是有的，市场不是没有类似的竞争对手，而是因为符合用户需求的产品只有两款。这时候就会出现供需缺口。在一定的窗口期内，市场肯定会出现供需缺口。 当需求依然维持一定基数，但窗口期内能够满足用户需求的内容减少的时候，就会产生我们所谓的周期性机会——如果你对市场足够了解，并且有耐心，你一定可以等到这一次窗口期。

我们用一个案例来解释一下。2018年，天游发布了一款仙侠产品，这是我们的第一款爆款。事后我们回顾市场的时候发现，那一年，港澳台地区每个月大概都会有两款仙侠产品上线。在那样的市场环境下，不管是我们还是竞争对手，只要产品不差，都活得挺滋润的，每款产品都会赚钱。但是这种情况在2019年发生了变化。为什么会变化呢？首先从市场规模来看，港澳台地区大概有3000万人，用户不到1000万，每月上线的仙侠产品从5款增加到10款，本土市场根本满足不了这么多产品的需求。这样的话，2019年上线的100款游戏中，哪怕你的产品是第一名，也很可能会亏钱。为什么呢？表面上看，竞争很激烈。 但问题是，这种情况下，只有一小部分核心用户和专业用户知道你的产品好。作为一般用户，是没有感知的。用户现阶段在Facebook和Google Play上看到的素材数量是一样的。这种情况下，他别无选择，只能点击今天让他感觉好的素材。这也意味着你的游戏无法吸引用户，用户不进就无法体验到你游戏的乐趣。那么现在市场的情况就是大家都在互相竞争，谁也没赚钱。

那么在什么情况下仙侠游戏会迎来它的黄金期呢？市场不是一成不变的，我们可以看到进入2020年之后大家都在推出仙侠游戏，90%以上的产品都没有盈利，然后很多厂商就退出了。在这种情况下，由于用户需求的持续，仙侠游戏又迎来了一次机会。我们目前有一款仙侠游戏，计划在2020年末或者2021年发布。

其实这就是我说的周期性，相信自己的判断，当市场上大部分同类产品不赚钱的时候，这些工厂很可能就不敢继续推出同类产品了，这就会导致退却，这时候你的机会就来了。

天佑如何利用市场周期？

接下来，让我们仔细看看我们是如何利用这个机会的。

前面说过了，广州天佑成立于2017年8月，我们一开始就看好港澳台的仙侠市场，但我们并不是最早一批入局的大陆厂商。因为我们之前的产品《紫清双剑录》和《昆仑虚》在港澳台都非常成功。随着时间的推移，我们也看到越来越多的仙侠产品取得了不错的成绩，所以我们就成为了这种情况下第二批入局的厂商。而2018年，我们靠着仙侠迅速成长。但2019年，前面也说过了，平均每个月上线的产品数量达到10个左右，这个市场已经快速饱和了。同期，我们的一些产品也下跌了，之前引以为傲的产品都在亏损，连我们手里最好的仙侠都在亏损——因为我们认为它成功了，所以越投越亏，亏损也越来越多。 市场上没有空间。

在这样的情况下，我们做了战略调整，不再做仙侠MMORPG，改做能赚钱的品类。想来想去，最终选择了三国卡牌游戏，后来叫《三国杀英雄传》。为什么会选择这个产品？其实还是源于周期性思维。当时我观察到，2019年港澳台地区唯一一款火爆的三国题材卡牌游戏是《天行健》，而在中国，它的名字是2017年出现的《放手三国2》。

这意味着什么？意味着三国题材的卡牌市场两年只出了一款产品。虽然不能说没有内容供给需求，但归根结底还是供给不足。从另一个角度看用户需求，卡牌游戏是2012、2013年手游兴起时最先出现的主流游戏类型，几乎可以算是一种教育和转化用户的游戏类型。理论上来说，所有的游戏用户都是潜在的卡牌用户，因此它的用户需求是海量的。只不过有的比较显性，有的比较隐性。结合三国题材在港澳台也是经久不衰的题材，我们可以得出两个结论：

首先，目前三国卡牌的内容供给不足。

第二，三国卡牌的用户需求巨大。

得出这个结论之后，就证明市场肯定是有机会的。再看三国卡牌产品，发现当时市面上最好的三国卡牌产品可能就是《三国杀名将》。最后基于这个思考，我们在2019年底在港澳台市场找到了机会点，并大力推广。

但时间到了2020年9月份，我们发行了《三国志》，并且做了推广，我们在评审的时候对它的思考就更加有意思了。我们发现一个有意思的现象，在《三国志》之后——从某种意义上来说，我们从仙侠到三国卡牌，都是局外人。这个市场的供需，​​从某种意义上来说，跟我一点关系都没有。这个说的有点不准确，因为我是中国港澳台三国卡牌市场的参与者，确实起到了一定的作用，影响了市场里的供给关系。这个我后面会详细讲，但是纵观市场，我想说他们之间的关系，主要是博弈。这个博弈不是我们作为发行商跟市场的博弈，也不是跟用户的博弈，而是发行商跟某个区域市场的友好公司之间的博弈。

这个是什么意思呢？认知就是我们手里有什么产品？这些产品什么时候会碰撞？好，你碰撞的时候我就退出，等你碰撞的差不多了，我再进来，这就是游戏。当然我们不可能每个人都是游戏状态。因为每个人最终看的产品不一样。你最近在看二次元，我可能在看MMORPG。市场上有很多细分的品类可以让我们去研究。但是研究完成之后，我们能不能找到一个合适的时间点？也就是找到一个合适的市场机会？发现市场机会之后，接下来就是我们能不能抓住市场机会，把握住市场机会？

如何把握、把握机遇？

我们这方面的基本逻辑是，当你找到真正的市场机会，产品也不差，那这个产品基本不可能亏钱，只是赚多少的问题。如何找到市场机会？我们可以多出去跟朋友喝喝茶，相互交流，一轮交流下来，市场信息了解的差不多了，接下来就是回家关上门去思考在这种市场模式下，应该怎么做？

但这里就有一个关键点，就是谁来思考市场模式？我的意见是，要么老板自己做？要么业务经理来做。因为你手下的运营、业务经理每天事情太多，没有时间和环境静下心来。只有老板或者业务经理有时间喝茶思考。所以你必须自己做。

找到市场机会之后，就要定位，也就是制定战略方向。斯大林同志在巴格拉季昂行动开始前曾对罗科索夫斯基元帅说过：既然前线指挥官一直坚持自己的意见，说明他是经过深思熟虑后才做出这样的决定的。在这方面，我们也要相信自己发现的市场机会。如何把握机会呢？那就要看团队的掌控力了。毕竟机会找到了，战略方向也制定完善了，但如果团队的战斗力不过关，那就不行了。所以团队的市场掌控力很重要。

团队的管控能力应该怎么训练？我的观点是，团队就像军队，只有打仗才能学会打仗，就是打仗才能撑起战争。如果你不让他打仗，天天跟他说打仗也没有意义，一定要让他用一个又一个的项目慢慢磨练。比如我们最开始用10~20万美金做营销，给产品预热，然后50~60万美金，然后200万美金，最后一款产品花了400多万美金。团队的战斗力就是这样培养出来的。

但这两者都是比较漫长的过程，比如我们说寻找市场机会需要很长时间去思考，提高自己的逻辑判断能力；团队的整体把控也需要对一个又一个产品不断的总结和完善，需要立足于一定的市场，有很长的时间和耐心。

但有什么是固定的、短期内可以确定的呢？第一是产品稳定性。如果你押注了一个爆款产品，那么就要追求产品的稳定性，包括版本稳定性、数据稳定性等等。如果这些东西不达标，可能损失数百万美元，所以产品稳定性是一个重要的考虑因素。同时，合作方的理念要一致。我们跟CP谈合作的时候，有时候甚至要谈对方老板对公司的管理、团队的管理。

为什么需要谈这些事情？因为老板们可以喝杯茶，谈妥了。但之后很长一段时间的合作过程，都要靠下面的合伙人去衔接。所以如果两家公司的理念不一致，那么两个团队的合伙人之间的衔接，很可能就会很痛苦。因为老板的很多理念都会体现在团队的执行上，所以我们在选择合伙人的时候，也很看重这一点。毕竟我们决定合作，肯定是希望能够取得比较大的效果。

讲到这，不能忽略的一点就是与预期相匹配的预算。为什么说要与预期相匹配呢？因为预算不足很容易束缚团队。如果你的团队掌控能力不高，那你给他很多预算，他都扛不住。但如果团队掌控能力强，你给他的预算少，他当然能扛住，但是他心里会有些想法。所以我们会分阶段调整预算比例。

以上几点是我们押注爆款成功率时考虑的因素。我会在脑海里反复练习这些要点作为考量。如果我认为十次中有六次可以成功，那么我们就会花预算押注爆款。我们会按照爆款的预期去做。

从《三国杀英雄传》到《三国神魔传》，天佑是怎么做到的？

接下来我们来简单回顾一下我们推出的两款产品。

第一是《三国志：群英传》，刚才提到了市场机会，2017年到2019年，港澳台地区并没有出现过三国题材的热门卡牌，这里面存在着天然的需求缺口。

第二是产品的稳定性，这个产品是友卡自主研发的，在国内上线一年多，版本和数据模型都比较稳定，这给了我们十足的信心，也是我们进一步投入的重要支撑点。

第三是产品合作伙伴的理念，经过沟通，我们认为双方的理念是一致的，双方都认同长远的思考，合作也确实证明了这一点。

第四是团队的把控力。我们从2017年8月到2019年10月两年时间开发了近十款产品。这期间我们刻意提升营销能力。从最开始投入几十万到后来投入上百万，团队的营销能力和把控力在这个过程中不断提升。

另一方面，我们的买流量能力也在稳步提升。很多产品有时候不赚钱，但我经常跟团队说，不亏钱的产品就是好产品，如果能赚点钱去培训团队，那就更好了。因为赚钱了，交了学费。而且团队就是靠这个成长起来的——所以这里我们要明白的一点是，团队内部有一个观念，一个产品赚多少钱是一回事，但另一方面，你的赚钱能力有没有提升？这是另外一个问题，是赚钱的本质。毕竟赚钱能力提升了，才能赚到更稳定的钱。而且这对公司整体的市场掌控力来说，是一个很重要的观念。这样的话，研发也很高兴，因为这意味着你愿意花更多的钱去买流量去培训团队，研发最终的利润和分成也会更高。所以这是一个双赢的局面。

当然，这里面还有各个合作伙伴的帮助，在这里要感谢他们，因为团队的把控等等都是不能忽视的，在这里要感谢他们，按照这套逻辑做下去，这个产品才火起来。

在《三国志：群侠传》成功之后，我们有机会接手《神魔三国志》。这是一款2020年9月上线的产品，上线首月便已位居中国台湾榜首，截止2020年12月，上线一个季度，月流水依然在1000万美元以上。

我刚才说了，这个产品和《三国群英传》不一样。但我们还是用同样的思路去审视它。为什么呢？因为当我们在中港澳台地区有《三国群英传》很久的时候，我们就已经成了这个游戏的玩家。而且已经开始影响港澳台地区三国领域的市场先机了。

为什么这么说呢？因为我们原本这个项目的签约时间是2019年12月，但是产品是在2020年9月16日才上线，我们把这个产品拿在手里足足9个月。研发团队原本希望在2020年上半年推出产品，我们最后说服了他，因为我们知道2020年上半年很多三国产品都是这个时候上线的，这绝对不是最好的机会。越是好的产品，我们越不建议正面迎战冲突。当时我们在等一个时间节点，就是三国产品在中港澳台的窗口期，这时候《三国杀英雄传》的价值就体现出来了。

首先，如果《三国志：英雄传说》不可避免地从巅峰回落，意味着三国用户开始释放，但这只是一个信号，代表三国产品的信号。我们的产品已经发布了，那么其他产品是否也有可能发布？所以这个产品对我们营收起到了作用，也是一个产品的风向标。经过观察，我们最终下定决心在9月份上线。

在9月份确定上线日期之后，我们在上半年的6月份就开始筹备产品，预热花了400多万美元。为什么花这么多钱呢？因为我们团队在经历了《三国志：群英传奇》之后，把控能力大大提升了。《三国志：群英传奇》刚上线的时候，我们一天就亏损10到20万美元，我们上线团队很着急。这时候我就劝他们坚持下去，因为产品的数据模型不会说谎，证明我们的产品是稳定的。同时研发是靠谱的，市场给了我们机会。最后的结果是团队发现时间久了还真是这样，还能这样干下去吗？

这就是为什么我们投资《神魔三国》的时候没有感到胆怯，因为我们的团队已经有了实战经验，他们都经历过。因此，操作起来会更加得心应手，产品效果自然也会更加不一样。这就是为什么我说，对于一个团队来说，成功固然重要，但更重要的是成长的机会。《三国志：群英传》对我们价值在于，一方面营收表现非常好，另一方面，它把我们团队的整体把控提升到了一个新高度，创造了更大的爆款。《三国志：群英传》最终的流水是《三国志：群英传》的两倍多，也是我们在2020年收获的最大爆款。

所以总结一下，我觉得我上面说的这几点，最重要的是团队的把控。这决定了我们要不要去赌一把？赌一把能不能成功。这是一个长期的系统工程。只有拼了撑着，团队成长起来了，才有机会做出爆款产品。而且爆款越大，越能反哺团队的进一步成长，因为爆款产品会帮助我们打开对市场的理解和运营的思路。

这是我们市场团队在台湾做的一个合作，他们看到有一部日本电影要在台湾上映，就决定要确定这个合作的价值和可行性。我们事先并没有被告知这件事，但看到他们最后还是做了。这种情况无疑是令人欣慰的，因为这意味着团队变得自我驱动，他们会继续想办法帮助这个项目和生意。这也是帮助我们在港澳台取得进一步成功的关键。